您好
，2024微乐麻将插件安装这款游戏可以开挂的，确实是有挂的 ，通过微信【】很多玩家在这款游戏中打牌都会发现很多用户的牌特别好
，总是好牌，而且好像能看到其他人的牌一样
。所以很多小伙伴就怀疑这款游戏是不是有挂 ，实际上这款游戏确实是有挂的
，

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一
、2024微乐麻将插件安装有哪些方式
1、脚本开挂：脚本开挂是指在游戏中使用一些脚本程序，以获得游戏中的辅助功能 ，如自动完成任务 、自动增加经验值
、自动增加金币等
，从而达到游戏加速的目的。
2、硬件开挂：硬件开挂是指使用游戏外的设备，如键盘 、鼠标
、游戏手柄等 ，通过技术手段
，使游戏中的操作更加便捷，从而达到快速完成任务的目的 。
3、程序开挂：程序开挂是指使用一些程序代码 ，以改变游戏的运行结果，如修改游戏数据 、自动完成任务等
，从而达到游戏加速的目的
。

二
、2024微乐麻将插件安装的技术支持
1、脚本开挂：使用脚本开挂，需要游戏玩家了解游戏的规则 ，熟悉游戏中的操作流程
，并需要有一定的编程基础，以便能够编写出能够自动完成任务的脚本程序。
2 、硬件开挂：使用硬件开挂 ，需要游戏玩家有一定的硬件知识
，并能够熟练操作各种游戏外设，以便能够正确安装和使用游戏外设 ，从而达到快速完成任务的目的 。
3
、程序开挂：使用程序开挂
，需要游戏玩家有一定的编程知识，并能够熟练操作各种编程语言 ，以便能够编写出能够改变游戏运行结果的程序代码
，从而达到游戏加速的目的
。

三、2024微乐麻将插件安装的安全性
1 、脚本开挂：虽然脚本开挂可以达到游戏加速的目的，但是由于游戏开发商会不断更新游戏 ，以防止脚本开挂，因此脚本开挂的安全性不高。
2、硬件开挂：使用硬件开挂
，可以达到快速完成任务的目的，但是由于游戏开发商会不断更新游戏 ，以防止硬件开挂
，因此硬件开挂的安全性也不高 。
3
、程序开挂：使用程序开挂，可以改变游戏的运行结果 ，但是由于游戏开发商会不断更新游戏
，以防止程序开挂，因此程序开挂的安全性也不高
。

四、2024微乐麻将插件安装的注意事项
1 、添加客服微信【】安装软件.
2
、使用开挂游戏账号 ，因此一定要注意自己的游戏行为
，避免被发现。
3、尽量不要使用第三方软件，通过微信【】安装正版开挂软件  ，因为这些软件第三方可能代码
，会给游戏带来安全隐患 。

优秀的方案的产品营销方案提纲大约包括以下几个内容：

一 、整体分析：市场特征
、行业分析、竞争对手分析 、消费趋势分析
、销售状况分析

二、本产品（公司）SWOT分析：优势 、劣势
、机会、威胁

三 、整个环境PEST分析：政策、经济
、社会、技术

四 、营销战略规划：市场引爆点
、市场布局、主导操作思路 、运作模式
、市场进入与运作思路及设计

五、营销战术规划：产品策略 、产品定位与细分；价格策略；渠道策略
、渠道选择、渠道拓展顺序 、渠道规划
、渠道占比、渠道销售量预测分析 、上市时间计划
。

六、促销思路概要及促销与推广细案：上市渠道促销计划
、上市终端消费者促销计划、上市终端推广计划 、媒介促销安排
、后期促销跟进计划。

扩展资料

广告宣传

1）原则：

①服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象 ，同时注重树立公司形象 。

②长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了
，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生 ，所以
，在一定时段上应推出一致的广告宣传。

③广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式
。

④不定期的配合阶段性的促销活动 ，掌握适当时机
，及时、灵活的进行，如重大节假日 ，公司有纪念意义的活动等。

2）实施步骤可按以下方式进行：

①策划期内前期推出产品形象广告 。

②销后适时推出诚征代理商广告
。

③节假日 、重大活动前推出促销广告。

④把握时机进行公关活动
，接触消费者 。

⑤积极利用新闻媒介，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度
。

根据策划期内各时间段特点 ，推出各项具体行动方案。行动方案要细致
、周密
，操作性强又不乏灵活性 。还要考虑费用支出，一切量力而行 ，尽量以较低费用取得良好效果为原则
。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点，抓住旺季营销优势

参考资料:百度百科?营销方案

为什么要进行swot分析

进行宏观环境分析
，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势 、明道
、优术，宏观环境的分析就是取势 。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济 、社会
、技术 ，以上四个方面的分析也被成为PEST分析
。

对现有业务初步分析
，主要是对客户公司现在所在的行业进行。济南最专业的策划公司讲，在分析过程中要着重分析以下四点 ，1、行业规模
，行业规模代表行业的吸引力;2 、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构 ，正可谓没有夕阳的行业
，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要 ，正如数码相机的出现让柯达倒下了
，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了 。4
、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势 ，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

企业内部资源能力分析
，内部资源能力包括企业的资源、能力 、管理
。通过资源分析以明确企业在人
、财、物 、技术
、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发 、采购
、生产、营销 、销售
、售后服务
”这六个环节 ，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析 。管理分析就是对企业的“计划、组织 、指挥、协调
、控制”这管理的五要素进行分析
。

中小企业在经济市场中长远的发展
，需要制定出科学的发展战略规划体系，帮助企业规划好自身的发展方向及目标。企业发展战略规划的步骤如下：

一、制定出企业的初级目标

提出企业的初步目标 、决策和任务 。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务 ，达到怎样的目标
。

二
、分析企业资源

应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价
，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源 ，尤其是人的能力和技术。

三、估价企业的潜力

济南最专业的策划公司讲
，主要是两个方面：一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况 。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处
。

四 、做好市场调研

调研国内外市场 ，包括对顾客的调研和市场的调研。

五
、评价和选择进入市场的报告

进入市场要重视研究企业的顾客、供应者 、批发者
、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作 。

六、制定企业发展战略规划

其内容有形势分析
，要达到的具体目标 、活动日程安排
、财政预算等
。

运营那些事

SWOT分析方法

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析 ，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)
，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会) ，T代表threat(威胁)
，其中，S 、W是内部因素 ，O、T是外部因素 。按照企业竞争战略的完整概念
，战略应是一个企业“能够做的 ”（即组织的强项和弱项）和“可能做的
”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

目录

引SWOT分析方法

SWOT分析的缺陷

隐含假定利害区分的假定静态分析的假定

常见错误

SWOT分析步骤引SWOT分析方法

SWOT分析的缺陷

隐含假定利害区分的假定静态分析的假定

常见错误

SWOT分析步骤

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程 ，注重对公司的资源和能力的分析
。SWOT分析
，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表 ，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向
，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来 ，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。　与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征 。就结构化而言
，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵 ，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上
，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析
。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代 ，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势
、弱点
，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析 ，使得企业战略计划的制定更加科学全面 。　SWOT方法自形成以来
，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具
。分析直观 、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具 ，也可以得出有说服力的结论 。但是
，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷
。例如SWOT分析采用定性方法 ，通过罗列S
、W、O 、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断
，不免带有一定程度的主观臆断 。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性 ，在罗列作为判断依据的事实时
，要尽量真实
、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足 ，构造高层定性分析的基础
。　近来
，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析 、个人的能力自我分析等方面。　比如 ，再利用SWOT对自己进行职业发展分析时
，可以遵循以下五个步骤：　第一步，评估自己的长处和短处　每个人都有自己独特的技能
、天赋和能力 。在当今分工非常细的环境里 ，每个人擅长于某一领域
，而不是样样精通。(当然，除非天才)
。举个例子 ，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时
，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表 ，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在 。同样
，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势
。找出你的短处与发现你的长处同等重要 ，因为你可以基于自己的长处和短处上
，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能 ，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势
，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势 。　第二步，找出您的职业机会和威胁　我们知道 ，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁
，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作 ，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展
。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里
，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的 ，而且没有职业升迁的机会。相反
，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景 。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁
。　第三步 ，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标　仔细地对自己做一个SWOT分析评估
，列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人 ，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别 。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势
，使之与行业提供的工作机会完满匹配
。　第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划　这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划 ，并且详细地说明为了实现每一目标
，您要做的每一件事，何时完成这些事 。如果您觉得您需要一些外界帮助 ，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明
，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程 ，那么
，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等
。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。　第五步 ，寻求专业帮助　能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难
，但要去以合适的方法改变它们却很难 。相信您的朋友 、上级主管
、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径
。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。　从战略管理教学的角度看 ，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局
，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之 。在企业管理咨询领域 ，有众多战略咨询报告以此为分析工具
。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?编辑本段SWOT分析的缺陷

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出
，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list) ，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析
，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析 ，以产业为对象进一步细化
，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响 。　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了 ，带有时代的局限性
。以前的企业可能比较关注成本 、质量
，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看 ，电动打字机厂商优势在机电
，但是发展印表机又显得比较有机会 。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功
。这就要看 ，你要的是以机会为主的成长策略
，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势 ，从而达到过去无法达成的战略目标 。　在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题
，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性
。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决 。

隐含假定

战略决策需要信息 ，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分
，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问 ，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息
，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定
。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中 ，优势与劣势只存在于内部环境中
，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出 ，企业的发展机会往往存在于企业内部
，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会 。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中 ，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间
。 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益
，如果因此而得到超额收益，也是运气 ，因为环境分析的方法和信息是公开的
，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产 ，例如专有技术
，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境 ，也要受企业内部因素的影响
，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景 。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁 ，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准
，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现
。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好 ，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振
，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此 。因此 ，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一
，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略 ，显然是危险的
，而且在实践中已经证明是难以操作的
。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说 ，内外环境的分割只是分析的便利
，而不是企业的实际 。

利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体 ，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准
，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握
。然而，对优势和劣势
、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如 ，优势是与企业自身历史、预先计划 、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明
，对优势和劣势的评价标准有历史的
、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势 ，而对劣势常常采用计划标准 。虽然企业采用的评价步骤类似
，但是并没有统一的标准，评价有两面性
。

静态分析的假定

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描 ，然后进行优势、劣势 、威胁和机会的分析
，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势 ，利用外部机会；ST战略：利用内部优势
，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点 ，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同
，但是在当下对企业的优势
、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现 ，例如，企业的优势是否强到足以把握机会 、对抗威胁
，企业的劣势是否弱到错失良机
、不堪威胁 。例如，SO战略包括的两种战略规划过程 ，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)
，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用 ，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊
，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义
。换句话说 ，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信
，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程 。　综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势 ，也具有其不能综合把握信息的劣势
，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而 ，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会
。编辑本段常见错误

下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时
，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果 。　在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析
。 整体的企业或计划案目标都尚未被确认时 ，可能SWOT团队成员都各想各的
，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实 ，因为最主要的目标可能有三或五个
，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。会造成这种现象 ，并非是整体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了
，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认 ，而造成误解 。将SWOT分析当做可行的策略。　SWOT分析仅是现况
，客观的陈述
。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限 ，许多人会将策略写进去，而非现象。 可以试著将机会想成：?理想情况?﹙Auspicious Conditions﹚的描述
，这会有助于推出下一步的策略 。编辑本段SWOT分析步骤

强势——弱势——威胁——机会　从竞争角度看，对成本措施的抉择分析 ，不仅来自于对企业内部因素的分析判断
，还来自于对竞争态势的分析判断
。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险 ，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来
，形成企业成本控制的不同战略措施。　SWOT分析基本步骤为：　（1）分析企业的内部优势 、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的 。　（2）分析企业面临的外部机会与威胁 ，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化
，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有 ，但关键性的外部机会与威胁应予以确认
。　（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配
，形成可行的战略。　SWOT分析有四种不同类型的组合：　优势——机会（SO）组合
、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合 。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式
。当企业具有特定方面的优势 ，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景 、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件
，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件 。　弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略
。存在外部机会 ，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会
，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够 ，从成本角度看
，前者会导致开工不足
、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用 。在产品市场前景看好的前提下 ，企业可利用供应商扩大规模 、新技术设备降价
、竞争对手财务危机等机会
，实现纵向整合战略，重构企业价值链 ，以保证原材料供应
，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会 ，降低成本，取得成本优势
，最终赢得竞争优势
。　优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本 ，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张
，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化 ，使之在竞争中处于非常不利的地位
，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺 ，简化生产工艺过程
，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本 。另外 ，开发新技术产品也是企业可选择的战略
。新技术 、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施
，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。　弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点 ，回避外部环境威胁的防御性技术 。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机
，降低成本也许成为改变劣势的主要措施
。当企业成本状况恶化，原材料供应不足 ，生产能力不够
，无法实现规模效益，且设备老化 ，使企业在成本方面难以有大作为
，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势 ，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势
，利用机会克服弱点，回避风险 ，获取或维护成本优势
，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上 。而若要充分认识企业的优势
、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径
。

最近要去面试运营，自己花了一个晚上总结了一下自己对运营活动的认识 ，希望面试的时候能够用得到。总的来说，我把运营活动分为五层
，第一层是方法论，就是各种营销书籍 ，各种运营书籍都会介绍到的一些常见的方法
，这些方法是所有运营活动都会用得到的，它能够帮助我们理清思路 ，提供一种或者几种不同的看待市场的一个视角
，帮我们更好地完成任务 。第二层是运营活动的一个大致分类，几种常见的运营活动 ，比如用户运营
，产品运营，内容运营等等
。这些运营活动可能都是我们经常要做的 ，而且必须要做好的。运营是个框
，啥都往里装，想要做好一场运营活动 ，就必须什么都要兼顾到 。第三层是运营活动的一个目标，又拉新
，转化，留存等等。这些目标和第二层的活动可以组合起来 ，比如以拉新为目的的用户运营
，以留存为目的的活动运营等等
。第三层是给这些运营活动确立了一个最直接的活动目的，也是我们在做一场运营活动之前必须要明确的。第四层是我们的一个用户层 ，确切的说是我们能够解决的用户需求层 。不是所有的用户都是我们的目标用户
，我们能满足的也不是用户的所有需求
。这一层是上面几层的基础部分。比如我们要做一场活动拉新，如果我们没有考虑到我们能解决的是哪些用户的问题 ，我们很可能拉新拉过来的都是我们没办法转化的用户
，也就是他们的需求和我们的能力完全匹配不上 。如果我们的所有的运营活动都是以第四层为目标做的，那么我们就会减少很多的内耗
。我们把kpi定到“拉更多的客户 ”和“拉更多的符合我们的客户
” ，完全是两码事。实际工作中
，往往都是这样的几种情况：负责拉新活动的只负责拉更多客户，拉来的都是低质量的 ，后续运营活动完全没法展开；负责做内容的，只去追求量大
，量多，忽视这些内容到底符不符合我们的用户 ，导致好不容易拉过来的高质量用户流失 。第五层是理念层
，就是很多时候客户自己都不知道自己到底需要什么
。这就是我们能否取得突破的一个点，我们只要发掘一个未知需求 ，就能带来一个新的市场。做到这一层次非常非常难
，但是只要我们一层一层的深度挖掘，我们肯定有触达到客户这一点的时候 。上面这张图是我自己手画的 ，肯定会有很多的缺点
，但是这是我自己对这些事情的理解，如果有错也请大家指出来
。我会继续学习 ，继续完善。说一下自己工作的大致情况
，工作地在杭州，一直做的都是家居产品行业 ，第一家中端家居产品的公司，第二家高端灯具的公司
，第三家做低端家居产品的公司 。其中第一家和第三家都是互联网型的家居创业公司。下面我结合自己的工作经历，说一下对这张图五层的一个理解第一层：4P理论：产品 ，价格
，渠道，促销（传播）
。客户喜欢的产品：大牌设计家具；客户能接受的价格：符合当下定位的价格；客户能接触到产品的渠道（地点）：线上的app和线下的体验店；客户能看到的促销（传播）活动：团购优惠 ，社区广告等。这个是最好理解的 。SWOT：内部优势
，内部劣势，外部机会 ，外部威胁
。内部优势和内部机会组合：是我们的场子了
，客户有需求，我们有能力。内部优势和外部威胁组合：或许我们需要挖掘更深层次的客户需求了 。内部劣势和外部机会：正视自己的劣势 ，努力改变
，抓住机会，同时需要扬长避短
。内部劣势和外部威胁：不改变就等死了 ，必须要变了。RFM：最近一次消费时间间隔，消费频次
，消费金额 。给客户打标签，更好的安排自己的资源来对客户进行管理
。客户预计入住时间 ，到店频次
，预算，这三个维度更适合家居行业 ，预计入住时间越早
，成交概率越大，到店频次越多说明客户对产品的喜爱或者认可程度越高 ，预算越高的用户
，不用说了，大家都喜欢。根据这三个维度给客户打上A,B,C,D等标签 ，分层管理维护 。AIPL：认知
，兴趣，购买 ，忠诚
。这个对于家居行业来说真的是贴合，特别是在第二家公司的时候
，做的是高端品牌，真的是几乎99%的人都不知道（门店在杭州大厦和滨江第六空间）。所有的用户都是被产品吸引进店 ，然后根据我们的引导
，大部分客户对品牌产生认知，然后继续引导以部分客户会继续发展产生兴趣 ，接着就要引导客户购买
，大部分客户购买后，都会转化成忠实客户 ，进而进行转介绍 。不过也有很多客户最后没有在我们这边购买
，而是选择代购等，他们也算是忠诚客户 ，对品牌忠诚
，他们也会给我们介绍客户。也可以看成一个PDCA环
。PEST：这个方法真的要少用，宏观因素分析是最难的：政治 ，经济，社会
，技术。疫情之后整个经济下行，然后又因为一些个人原因离开了第二家灯具公司 ，然后就想着看一下去哪里做
，大致用PEST分析了一下，经济下行 ，人都没钱了
，然后就会消费降级，然后高端市场就会不好做 ，那么很多人都会选择低端产品了
，于是做出判断去找一个做低端的家居公司做吧 。最后被打脸，还是对供给需求曲线理解不够深刻 ，消费降级不代表一定是用户去买低一档次的产品
，也有可能是供应商打折，打到消费者降级后的消费水平
。就是本来市场上有三种大米 ，第一种平时卖100，第二种平时卖70
，第三种平时卖50。我以为的消费降级是，原来买100元大米的消费者去买70元的 ，平时买70的去买50的 。实际上的消费降级
，或者说是正确的消费降级应该是，原本卖100元的商品打7折卖70 ，原来卖70的商品打7折卖50
。消费降级不等于消费品质降级！！！！！！PDCA：初学不知是何物
，再看已是圈中人。人生何尝不是一个循环又一个循环 。计划，执行 ，检查
，处理，循环往复 ，螺旋上升
。不停的去做
，去想，去学 ，去改变，人才能一点点进步。万物皆可PDCA 。我对朋友也都是PDCA式的对待
，大家一起变化一起变好
。第二层：对不同运营活动的认识理解因为之前呆的的公司都不大，所以并没有完整的做过所有的这些运营活动步骤 ，下面大部分认识都是自己对自己的工作的一个查漏补缺然后思考得出来的。用户运营：这个是最近的一次活动
，也是在第三家公司做的，所以印象最深 ，确切的说应该是在小区（社群）进行拉新为目的的用户运营活动 。目标小区是杭州某新交付楼盘
，刚好公司有一个同事在那边买了一套房子。这次活动如果单纯从客户数量上说是合格的，微信拉群200多人 ，到小区样板间参观100多户
。从质量上来说是不合格的
，到门店率和APP使用率都超级低，导致最后的转化率为0。这次活动忽视了深层次的原因 ，也就是第四层的原因
，没有考虑到这边的用户需求和我们的解决能力是否匹配 。做事情真的不能只看到一个层次就做啊，一顿操作猛如虎 ，一看战绩0-5
。下面这个是那场活动当天下午写的一些小的建议，一言难尽。社群运营：我理解的社群运营是对一个同质群体的运营
，比如他们们是一个小区的，他们的装修风格都差不多（每个小区三到四种风格） ，面积户型差不多（89
，139等），整体预算差不多 。对于这样的用户们 ，最好的方法就是做社群运营
，把他们拉一起，大家在一个群 ，解决一个人的问题
，相当于解决很多人的问题
。如果在社群中培养了两到三个忠实用户，他们不仅会帮你裂变 ，还会帮你解决其他用户提出来的疑问。做社群运营我认为的最好的层次是不以卖产品为目的的做运营
，而是以解决用户需求为目的的做运营 。比如会在群里教客户怎么选择适合他家的灯具，多大的房子 ，配多大的灯，多大的桌子
，配多大的灯，告诉他们为什么要这么选 ，教客户知识
，用知识来影响他们，然后顺便发一下我们的产品 ，告诉他们这几个就刚好适合
。这就是一流企业卖标准
，二流企业卖产品的思想。标准就是一种知识，你们都安装我说的来 。还有就是讲故事 ，客户喜欢听故事
。客户对你的故事约感兴趣
，就越有可能转化。活动运营：在第一家公司完整的走过一个活动运营活动 。当时的活动主题是”明星设计大咖秀——帮你解决硬装问题 ”，注意我在的第一家公司 ，是做软装设计的
，按常理说硬装在软装设计之前，我们为什么要插手硬装设计？好几个用户问我能不能给她们看看她们的硬装设计有没有什么问题 ，她们看不出来，但是有感觉哪里怪怪的。我问了设计总监
，然后又问了老板（原来是做建筑设计的大佬），老板说你让她们把图纸给我 ，我给她们指点
。然后就组织了这个活动。本来在小区里面做扫楼
，做地推都没能取得太好的进展，难以见到客户 ，难以取得客户信任 。但是我们这个活动一出
，当天报名人数都有30多户，原本预计4个小时的活动 ，愣是持续了一整天
。不过这个活动以失败收尾了
，在收网阶段，公司调整了价格体系 ，产品价格全部下降20%。特别突然的调整
，之前公布出去的6.5折全部作废，改成8折 ，除了已经付款的客户，其他客户都炸了 。虽然我们自己算出来客户付出成本是一样的
，但是对客户来说不一样了，我解决不了这个问题 ，如果有人有过完美解决方案不如说一下
。在第一家公司是最系统化的
，公司有几个设计界的大佬和地产界的大佬，教会我做活动方案策划 ，活动成本分析
，甘特图，用户调查等等。第三层拉新 ，留存
，转化，裂变 。这一层四个环节 ，相辅相成
，相互环绕成一个PDCA环
。这一层主要是给第二层做目标的，也就是我们要定的kpi。比如说我要完成1户成交 ，那么我需要4户对我们感兴趣也就是留存，如果要达到4个留存就需要有8个新增
，这个新增包含自然新增和裂变新增 。我们做活动也好，做运营也好 ，都不能只围绕某一个环节进行
，一定要整体上来看
。每个环节都是下一步的基础，也是上一个的结果 ，一圈一圈
，相互衔接。如果一步错，那么接下来步步错 。犯错不可怕 ，可怕的是犯错不改变。运用PACD环
，一点一点改进，一圈一圈进步
。第四层我们能解决的用户需求层。这部分是用户表达出来的需求 。他当下遇到的问题
。比如她家餐桌上没灯 ，吃饭看不清
，她就需要一盏灯。我们能解决的就是用户表达出来的这部分需求 。客户都是有自己的预算的，有自己的想法的 ，我们不能解决全部客户的需求，我们只能解决部分客户的需求
。除了极个别的大公司是全产品线运营
，来一个客户解决一个，不管你想啥我们这边都有 ，大部分公司都是只能解决一部分客户的需求
，我们要做的就是找到我们合适的用户群体，然后做大。第五层客户自己不知道的需求的层 。举两个例子：第一个例子苹果手机 ，在苹果手机之前
，人们都认为手机要有一个小屏幕一个大键盘，苹果直接砍掉了键盘 ，告诉用户你其实值得拥有更好的
。第二个例子
，第二家公司的卖灯的故事，目标客户都是富贵阶层的 ，大部分客户都以为灯只是为了照亮空间的
，其实不是的，灯具也可以化身为对美好生活的追求 ，这就是客户所不知道的需求。这个想法是第一家老板给我传输的，他说他卖的不是设计
，是一种生活方式 。一般客户都会问，你这个怎么这么贵
。我们一般不会直接回答问题 ，而是讲故事
，讲这个产品的故事，将这个品牌的故事 ，给客户传递一个信息
，你花钱不是买的一个产品是一个美好的设计产品，它不仅解决你没有灯用的需求 ，还能解决你对美好生活的一种追求
，因为已经不怎么缺钱了，缺的是美好生活了。做运营一点不能目光短浅 ，只做到第一二层的运营是最差的
，做到一二三层的是一般的，做到一二三四层的是好的 ，做到全部的是最好的 。要有全局观，大局观
，才能好看的更透彻。希望对你能有一点帮助，如果觉得认同就点个赞 ，如果有意见大家可以交流
，只有多交流才会有更多可能
。这是我为了面试准备的第二稿简历，希望面试能够顺利。下面是吐槽环节：很多书籍只会教你方法论 ，不告诉你是什么场景得出来的这种方法论
，导致我们学的也是一知半解，然后只会所有事都生搬硬套 ，学的也不像
，用的也不好 。最好的方法就是轻视这些方法论，重视方法论背后的实际情景 ，要打破沙锅问到底
，深刻理解，然后再组合式使用 ，组合创新
。以上内容大部分取自《质量管理》，《市场营销学》
，《管理学原理》，《管理经济学》课本 ，思想部分取自混沌大学李善友老师的《组合创新》
，《第一性原理》等，运营部分来自神策张涛老师的《数据分析理论+实战（产品 、运营必修课）》。我在找这些学习资料的时候有两个很大的感触就是：一个是知识真贵 ，一个是好的知识真少 。网上各种培训班
，便宜的99，贵的几万块 ，真的贵
。各种打着大厂名头的讲师
，来教学，但是自己都对这种概念没有一个深层次的理解 ，就出来忽悠人是不是太过分了。今年的两个目标
，第一个是做知识图谱，把好的知识组织起来；第二个是做一个机器学习模型 ，通过这个知识图谱来进行深度学习，然后进一步指导人的学习 。让繁杂的知识串联
，让好的知识不贵，让愿意学习的人不迷茫
。

关于“怎样做一个产品营销方案？
”这个话题的介绍 ，今天小编就给大家分享完了
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