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绩效管理体系的发展，经历了考核 ，绩效考核
，形成绩效管理体系三个过程。

先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南北朝） 、科举制（隋朝至清朝） 。所使用的考核方法几乎为锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期 ，考核主要以干部为对象
，实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准 ，领导推荐与群众评议的综合评价方式
，最终由主管审定报上级机关
。文革期间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家利润） ，对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承担情况）。

在改革开放后
，逐步引进了KPI
、MBO等国外的一些绩效考核方法 。，企业对人才的重视呼之欲出 ，对考核方法要求更高（公平公正公开）
，考核结果应用更加广泛（激励、调薪 、调岗等）
。

2000年后，BSC的成功实施 ，绩效管理体系诞生。从企业的愿景
，企业战略为立足点，设立绩效目标 ，分解到考核人
，最终达到企业和个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理
、目标管理、财务管理 、薪酬管理的综合管理工具--绩效管理体系 。 绩效管理体系由以下几个部分组成：

1. 企业原景与战略

2. 企业目标（中长期目标 ，包括相关方包括股东收益成长
，培养客户，协助供应商发展 ，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）

3. 绩效计划

4. 绩效考核流程与考核机制

5. 绩效辅导与绩效改进

6. 绩效考核结果的应用

7. 绩效优化机制

8. 绩效文化 按照企业愿景
，采用五力模型，SWOT分析后 ，制订企业战略
，画出企业战略地图
。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。

按照目标分解法 ，将一级目标逐步分解到企业部门 。 1.成立绩效管理专案组织

按照既定目标
，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人 ，一般任命的职务俗称绩效经理
，也可根据企业情况任命职务称呼
。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识 ，较强的沟通能力
，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组 ，选拔绩效专员，分配各成员职责 。原则上
，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识 ，对数据收集处理的能力
，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议 ，以便发挥绩效辅导的职能
。

2. 分解个体目标

小组成立后
，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人 ，分解原则以SMART为参考。逐步分解时
，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标 。对于无法立即达成的目标 ，可采取阶段式目标管理办法
，缓期后最终能够实现目标。

3. 制订绩效计划

按照既定目标，制订年度绩效计划
。对为达成绩效目标创造条件 ，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新
，研发费用，销售或市场预算等 。并形成书面的绩效目标与计划图
。

4. 制订绩效考核办法

依据绩效计划 ，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法 。总体上采用多种考核方法并举进行
。可量化的指标采用KPI考核方法
，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。

5. 使被考核人接受考核办法

利用各种渠道，包括培训 ，公告栏宣传概念
，会议传达等，使考核人了解考核办法 ，同时让被考核人参与
，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议 ，在考核文件发行前修改之 。

6. 试行绩效考核

政策宣传期和试行期被认为是导入期
。在导入期
，绩效考核办法和被考核人处在磨合阶段。因此，为完善制度的目的 ，在试行期内对低成绩的，免于批评和处罚 。有奖励的则全部发放
。试行期一般为3个考核周期。

7. 考核办法正式施行

经过试行期的考验与修订
，可正式实行 。实行后仍可对不合理之处进行修订。 1.考核进程关注

绩效经理要特别关注考核周期的进度，及时发现造成低绩效点 ，并能随时指出
。特别在一个考核周期的前期
，“早发现早治疗 ”，预防低绩效。

2.中期协助

一个考核周期中 ，绩效经理需要与被考核人保持沟通
，针对性地提出改善建议，提供绩效帮助 。

3.末期分析总结

按照P-D-C-A流程 ，在一个考核周期结束后的5天内
，被考核人应知道考核结果，并能分析出低绩效点的原因 ，以及解决办法
。绩效经理对与分析总结弱的被考核人
，提供帮助。

4. 绩效改进

通过每次考核的总结，提出下个绩效考核周期的改善方案 ，达到逐步改进绩效的目的 。 1. 培训效果评价

2. 绩效薪酬的依据

3. 岗位调动

4. 福利发放（住房计划，员工免息借款等）

5. 年底奖金和分红的依据

6. 视各企业需要
，广泛应用在人才储备
、员工职业生涯发展等方面 在ISO-9000中，有很重要的一个组成部分 ，就是关注企业持续改进
。绩效管理体系也不例外
，因其自身的特殊性，优化机制应运而生。

1. 企业业务变更

2. 流程得到改善

3. 组织变更（集团化 ，跨国
，兼并等）

4. 新材料、新设备 、新能源、新的管理方法产生与使用

5. 企业环境变更（地理位置，法律法规等）

总之 ，绩效管理体系形成后
，经过发展，必须符合企业的改进而改进 。不能因为过时的或过期的绩效管理体系变成企业的桎梏 ，制约企业
、员工的发展
。 1.健全的组织结构
，清晰的部门职责和业务流程

有些企业在建立绩效管理体系时发现出一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题，如果这些问题不及时解决 ，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能作到责 、权
、利的统一
，就无法激励起员工实现目标的积极性；

2.指标和目标设定过程中的沟通和一致

不同的企业有不同的文化，特别对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说 ，很难接受我们所提倡的上 、下级共同沟通协商来确定考核指标
，但是如果指标只是上级单方面制定的话，同样无法激励起员工实现目标的积极性；

3.绩效管理工具或方法的灵活运用

平衡记分卡是一比较综合的方法 ，但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式
，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为合适 ，应具体情况具体分析；

4.定量和定性指标的结合

有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一唯追求定量指标
，其实很多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重点之处，特别是对于管理支持部门 ，因此我们提醒在指标设定时一定得考虑定量和定性指标的相结合
，而且充分考虑工作的具体性质和特点，避免从一个极端走向另一个极端；

5.变动工资的变动范围

国有大企业还是会有工资总额的控制 ，变动收入实质也是有所控制的，理论上变动收入应随着企业（特别是子企业）的具体业绩表现来同比例的增加或减少
，由于集团公司在工资总额上的控制，使变动收入不能彻底的变动起来 ，这使我们在确定绩效回报时
，应该结合现阶段国内的具体情况而设计折中方案。 ⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案

⑵对绩效管理功能地位
、组织设置、职责范围 、工作分工以及参与评议人员的责任
、权限、义务和要求做出规定

⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法 、依据做出明细解释

⑷详细说明绩效考评的类别
、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序

⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬 、奖惩、人事异动等作出相关规定

⑹对各职能部门月
、季、半年 、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定

⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动
、停滞 不前”状况 ，会让员工充分参与和提供建议

⑻为了便于操作和准确性
，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标

⑼在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性

⑽在考评与结果运用上 ，强调对过去的评价目的是如何改善和把握现在实现目标；而不是“抓住昨天不放
” 第一步 明确战略

第二步 分解重点工作

第三步 分解关键因素

第四步 绘制战略地图

第五步 将关键因素转化为绩效指标

第六步 明确部门使命

第七步 落实公司及各部门指标

第八步 指标要素设计

公司实施战略绩效管理
，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：

- 企业任务系统陈述

任务系统主要包括企业的使命 、愿景
、核心价值观战略总目标 。所谓企业使命 ，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任
，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性
。愿景也叫远景 ，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景
，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么 ，反对什么的标准
，核心价值观是企业所有员工行为的准则 。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。

- 发展战略诉求主题

发展战略也称为集团战略 、公司战略 ，发展战略主要描述企业的业务范围是什么
，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长
、维持还是收缩的发展战略 ，产品、地域和客户的选择
，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题
。

- 竞争战略诉求主题

竞争战略也称为业务单元战略 ，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争
，根据战略优势和市场范围，是采取低成本 ，差异化，还是集中化的竞争手段。

- 职能战略诉求主题 。

职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力
，如在财务 、营销
、人力资源、物流 、生产、研发
、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性
。

一个组织的任务系统具有长期稳定性 ，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化
，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变 ，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整
，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。

第二步：绘制战略地图

明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链 。通过因果关系链绘制战略地图
。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法 ，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标
，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下 ，依次按照：财务 、客户
、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内
，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来 。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径
。

- 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果 ，体现了公司对股东价值的增值。

- 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求 。

- 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户
，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程 ，并符合公司的核心价值观导向
。

- 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功
，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。

平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内 。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了 ，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中
，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了 ，内部运营层面用5～10个指标就可以了
，学习成长层面用3～6个指标就可以了
。

第三步：识别战略主题

运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销 、产品开发
、采购供应、生产经营 、客户服务等核心价值链 ，除了核心价值链之外还有人力资源
、IT、财务 、法律
、行政后勤、企业文化等辅助价值链
，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素 。

第四步：明确部门使命

明确部门使命时应当注意以下几点：

- 部门使命不是部门所有职责的简单叠加 ，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；

- 部门使命是各部门对公司战略的支撑
，部门使命必须紧密围绕公司的目标；

- 部门使命着重在于描述部门的价值 、意义、定位与作用
。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服 ，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

明确部门使命的同时
，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理 。明确部门使命
、流程优化、组织架构梳理是同时进行的
。

第五步：用价值树模型寻找因果关系

利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型 。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标 ，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标
。需要澄清的内容有：战略主题 、能够衡量战略主题的关键绩效指标
、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。

第六步：建立因果关系分析表

通过价值树模型分析后
，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系 。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步 ，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了
，前面的第二步中我们是用目标来描述的
。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系 ，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。

第七步：落实公司及各部门指标

部门是实现公司战略的各承接主体
，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注 ，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标 、半年度指标）等进行综合的设计 。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核
，以月度（季度考核
、半年度）考核为主。

第八步：指标要素设计

无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担 ，因此
，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列 ，同时与公司战略、部门职责 、岗位职责和业务流程充分相结合
，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的
。

一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书
、岗位目标责任书、岗位合约 、绩效合约等 ，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。

关键业绩指标
，Key Performance Indicator）
、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标 ，Competency Performance Indicator）相结合（当然
，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表） 。

考核指标的内容包括：指标编号 、指标名称、指标定义
、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值 、指标设定目的
、责任人、数据来源 、考核周期
、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等
。 按照考察内容和管理方法的不同，我们一般可以将企业绩效管理分为三个层面：组织绩效、流程绩效和员工绩效：

第一个层面：组织绩效

组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改 。一般来讲 ，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务
。这些成果一般使用数量 、质量
、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：年销售环比增长20%、利润率提升30% 、市场占有率比上一年度提高15%
、成本下降10%等 。

第二个层面：流程绩效

流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动
。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程 。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求
。

第三个层面：个人绩效

员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导 、绩效评估、结果运用（培训和发展
、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求 。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人
，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门 、流程
、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程
。也就是如何密切监控企业运营情况 ，不断进行反馈控制
，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统（部门、流程 、团队
、员工等等） ，绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效
，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务 。 当运用战略平衡记分卡将企业战略目标有效分解 ，结合企业实际设计了绩效管理制度
，建立了企业的绩效管理组织与责任体系以后，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节 ，如果仅仅为了发放绩效工资和奖金而进行绩效考核
，在现实中几乎无法操作，原因就是没有目标和计划 ，绩效考核将没有内容可考，只能用一些模糊不清的指标在考核表上拍脑门打分
，走一个过场
。

在这个系统中，员工并不是处于被管理和监控的地位 ，而是参与整个绩效管理体系的建立和运行
，真正参与到组织管理工作中。这种绩效管理体系是向前看的系统，进行绩效管理的目的是共同的提高和进步 ，不是对历史的审核和算帐
，它要求的是通过绩效管理体系的运作，使组织和员工个人在企业发展过程中 ，能够紧盯企业目标
，及时发现问题，找出原因并提出解决问题的办法 ，在员工取得不断进步的同时
，提升其工作满意度，并最终使组织绩效不断提高 。

绩效管理体系的使用 ，需要设定关键岗位的关键业绩指标(绩效指标)，公司每一层面均有一套自己的绩效指标被考核
，将下层的绩效指标汇总即为上一层领导的绩效指标，通过清晰明白的绩效指标管控 ，容易发现问题所在
，以业绩管理代替人管人的情况，使组织和个人的目标达到和谐的统一
。 第一步明确战略 ，可以说做绩效考核体系
，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系 、外部环境分析与行业分析
、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立 、核心竞争力或关键成功因素分析
、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握 ，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手 。

第二步分解重点工作
，用平衡计分卡的方法从财务、客户 、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的
。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的 ，而财务收益是由谁来创造的哪
，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营 ，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解
，企业价值链通常包括研发
、采购、生产 、营销
、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源 、IT服务
、行政支持等辅助环节 ，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解 。

第四步绘制战略地图
，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户 、内部运营
、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解
。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果 ，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场
，部门如何满足内部和外部客户的需求 。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标 ，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率
，那么净资产收益率就为其关键绩效指标
。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题 ，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显
，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中 ，需要清晰的部门使命做指引 。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加
，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用
。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程 ，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服
，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体 ，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想
，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标 、月度指标进行综合的设计 。

第八步指标要素设计 ，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元
，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性
、主动性
。因此 ，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重
，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

国家“十三五”规划中,实有指标所占比重最高的是

中国十大暴利行业 ，应该是以下的十个行业:

1.教育方面的工作

因为中国家长的普遍心态其实都是希望自己的儿女有所成就的，对他们都是有着很大的期盼的 。中国的家长们都是有着“望子成龙
，望女成凤 ”的美好愿望，他们更认为小孩子就应该从小抓起 ，不能让自己的孩子输在起跑线上
。所以现在很多家长都把小孩从小培养
，会报名各自补习班和培训班。所以说，教育行业是非常吃香的 ，家长都是非常舍得给小孩子花钱在这些方面上 。并且这些兴趣班补习班和一些贵族品牌学习的要花费的费用也是非常之昂贵的
。

2.医学行业

都说身体是革命的本钱
，身体健康才有未来的幸福可言。现在社会上有许多的奇奇怪怪的病症，人们对身体健康也是十分地重视 。不管是你做体检还是看病 ，都是非常费钱的
，所以当医生是一个非常好的行业。

3.日常用品

千万不要小看这些日常用品，其实人们一生中对这方面的花费都是非常高的
。伴随着科技发展 ，人们生活条件也在提高
，人们的需求也是不断变化和生活质量上也是不断在提高。比如说，生活中牙膏啊 ，牙刷啊这些，再高科技一点的比如说按摩椅什么的 。千万不要小看了这些
，平时的日常消耗掉的日常用品其实总额算下来是非常惊人的
。

4.婚庆

所以的人对结婚这件事都是非常的重视的，不管是结婚的男女 ，还是两方家长
，他们对婚礼要求和布置要求都是非常高的。那么在结婚的相信大家都会请婚庆公司安排筹划和布置，给他们一个满意的婚礼 。在结婚的时候 ，其实是需要花费掉一大笔钱的
。

5.婴儿用品

随着生活物质条件的不断提高
，每一个大人对自己的小孩其实都是很宠爱和舍得花钱的。小孩从一出生就需要买奶粉啊、尿不湿和推车等等一大堆的婴儿用品 。据统计，中国每一年的出生婴儿数量高达七千万 ，这着实是一个惊人的数量
，所以说婴儿这方面的消耗是非常高的
。

6.美容院

爱美之心，人皆有之。人人都会怕容颜老去 ，特别是女孩子会很爱美和注重保养 。而且美容院消费真的不低
，但是还是会有许多人去
。

7.房地产

众所周知，房地产是非常赚钱的 ，虽然在近几年有些衰败，但是这依然是一个暴利很高的行业。

8.健身

现在的人会特别注重健康
，很多工作中的人以及青年人都会花钱去健身房 。所以健身房行业还是非常可观的，收入也很高。

9.摄影行业

摄影可以说是收入非常高的 ，对一个好的摄影师来说
。像现在旅拍
，跟拍越来越时兴。所以说，摄影行业暴利是非常高 。

10.能源

相信大家并不陌生 ，比如说煤矿老板啊
，石油大王
。能源这方面暴利是非常高的，有的人就靠这个致富。现在还有许多新能源开发什么的 ，暴利都很高 。

　下面是江苏省某县“十三五
”目标思路
，仅供参考
。

“十三五”是全面建设小康社会的关键时期，也是深化改革开放 、加快转变经济发展方式的攻坚时期 ，财政部门将抢抓江苏沿海开发上升为国家战略和长三角一体化进程加快的叠加机遇
，围绕“保持经济平稳较快发展、调整经济结构 ”目标，不断加强自身改革 ，强化预算管理，健全财税制度
，推进公共财政体系建设，为加快转变经济发展方式提供良好的体制条件和制度环境。

一
、发展目标

(一)收支总量目标

确保2020年财政总收入、一般预算收入 、一般预算支出三大总量指标在2015年的基础上分别增长187%
、212%、205% 。财政总收入：2015年财政总收入为32.84亿元 ，20152020年年均增长25%
，2020年收入总量达94.3亿元，比2010年增长187%
。一般预算收入：2015年完成财政一般预算收入13.01亿元 ，20152020年年均增长25%
，2020年收入总量达40.62亿元，比2015年增长212%。一般预算支出：2010年全县一般预算支出28亿元 ，按5年年均增长25%规划测算
，到2015年我县财政一般预算支出可达85.6亿元，较2010年增长205% 。

(二)支出结构目标

优化全县财政支出结构 ，确保用于民生保障和产业发展的支出在财政总支出中的比重不断提高
，行政成本性支出在财政总支出中的比重逐步降低，实现民生 、发展
、运转“三大板块
”比重两升一降 ，着力提高民生、发展 、运转支出占财政总收入的比重，使支出结构更加优化合理
。(三)运行质量目标确保全县财政总收入占GDP比重和税收占地方财政收入的比重有明显提高
，财政负债从根本上消除，实现真正意义上的收支平衡。一般预算总收入占GDP的比重逐年提高 ，力争在全市排名进1-2位 。2010年我县税收收入占一般预算收入的比重为62%
，到2015年所占比重可达70%。逐年消赤，到2015年全部消除赤字
。在消除各项旧债的同时 ，严格控制新的债务
，力争到2015年实现债务的有效控制。

二
、推进措施

(一)支持经济转型，促进经济平稳较快发展

1.支持经济转型 ，壮大主体税源 。发挥财政资金的杠杆作用和乘数效应
，加大对重点行业、新兴经济和特色产业的支持力度，增强经济增长内生动力 ，力促经济快速转型升级
，提高财政对转变经济发展方式的贡献份额
。通过各类专项资金的引领和撬动，引导和鼓励企业加大创新投入 ，集聚创新要素，积极培植含税财源。认真贯彻落实增值税以及营业税 、消费税暂行条例和增值税转型改革政策
，综合运用优惠税率
、加速折旧、税前扣除 、投资抵免等多种方式，支持企业技改扩能;大力支持科技公共服务平台建设 ，继续扶持企业建立并运行产品研发中心
，突出支持风电研发中心、中小企业园科技孵化中心运行，培育良好的创新
、创业环境 ，增强经济增长活力和动力 。进一步优化企业发展环境
，加大对中小科技企业融资担保、技术创新 、新品开发
、产业集聚与公共服务平台建设的支持力度
。要突出重点，实施一企一策 ，着力发展壮大等优势企业
，帮助企业完善和实施发展规划，支持优势企业通过兼并、入股 、重组等方式做大做强 ，鼓励具备条件的企业上市融资
，通过企业的发展壮大来巩固现有支柱财源。

2.发展新兴产业，培植后续税源 。发挥好财政杠杆对转变经济发展方式的推动作用 ，大力发展新兴产业，努力培植后续财源
，扶持具有县域特色的新能源
、IT产业、服务业和设施农业等新型产业发展，特别是对符合国家产业投向且具有县域代表性和支撑性的风电装备 、现代制造业
、信息产业、现代服务业给予扶持
。增加已设立的中小企业上市专项扶持资金 ，引导企业加快上市步伐
，力争3至5家进入上市辅导期，形成本土企业上市梯队。完善重大项目管理和推进机制 ，积极筹措落实资金
，强力推进 。要优化产业结构，突出发展现代服务业 ，要按照县委 、政府下发的《关于加快服务业发展的意见》和《服务业发展五年行动计划》要求
，切实做好资金测算工作，大力推进物流商贸
、文化旅游、餐饮娱乐 、房地产开发等方面重点项目 ，建成2个省级服务业集聚区、3个市级服务业集聚区
、8个县级服务业集聚区
，实现服务业集聚发展
。到2015年，实现年服务业增加值160亿元 ，占GDP比重达45%，其中生产性服务业占整个服务业比重超过40%;实现社会消费品零售额168亿元;完成规模以上服务业投入83亿元
，实施服务业亿元以上项目20个;服务业税收15亿元，重点纳税企业在现有“151550”基础上翻番 ，实现“3030100 ”目标;服务业从业人员达30万人
，年接待游客80万人次。将射阳建成苏北县级金融高地、华东地区知名农产品物流集散基地，中国东部沿海旅游胜地 、江苏东部沿海物流中心
、苏北地区新型服务业集聚区、江苏后发地区科技发展与人才培训基地 ，跻身盐城地区服务业发展第一板块
，进入苏北地区服务业发展第一方阵 。

3.发展沿海经济，积极涵养税源。紧抓沿海开发战略实施和长三角一体化进程加快的机遇 ，坚持在发展中促转变
，在转变中谋发展，进一步提升财政对各类生产要素的保障能力 ，助推县域经济在后危机时期实现“弯道超越
”
，切实增强财政部门在经济平稳较快发展进程中的贡献份额
。要抓住沿海开发机遇，完善港口经济 、海洋经济
、滩涂经济规划 ，妥善解决好分散型管理体制、掠夺式经营行为 、趋同化产业结构
、财政承担高额投资债务等问题，通过政府政策引导
，理顺管理体制，明确机构职责 ，加强园区建设
，加大资金投入，努力发展港口、海洋与滩涂经济 ，不断增加全县经济总量
，提高对财政贡献份额。

(二)强化收入管理，不断加大税源监控力度

1.强化监督管理 ，开展财源清查 。根据《预算法》 、《税收征管法》等法律法规的有关规定
，结合县情实际，建立县级税源台帐 ，加强财源税源监管
。掌握重点税源单位的生产经营
、技术改造、工程进度 、实现税利等情况
，了解银企、税企关系和企业生产经营中的困难和问题，分析研究依法强化财税征管
、公平税负和优化纳税环境的政策措施。一是全面摸底与重点监控相结合 。对县级税源 ，组织进行全面调查摸底和建帐管理，对纳税大户、重点工程等重点纳税单位
，建安营业税等重点税种，实行专人全程监控
。二是汇总分析与预测分析相结合。对县级税源单位纳税情况 ，按月分季进行汇总分析
，对重点工程 、建安工程和酒店
、娱乐业等，依据科学方法进行测算分析 。三是部门协调与依法征管相结合
。落实收入征管部门依法征管责任制 ，建立财政、审计 、监察
、经济主管部门、行政企事业单位全方位依法协税护税机制。四是行政督查与建章建制相结合 。对重点税种 、易流失税种
，财政
、税务、审计和监察部门组织开展专项治理和清查，针对财税征管存在的问题和薄弱环节 ，研究制定切实可行的制度 、措施
。

2.强化税源监管
，加大征管力度。采取多种手段和方式，对重点财源税源单位进行全过程动态监管 。一是全面摸清税源状况。对属于财政收入范围的纳税单位年度生产经营
、投资计划和利税效益等情况 ，进行全面摸底调查
，进行跟踪建账管理
。二是建立税源监控网络。选择一批骨干工商企业和重点工程项目，分别实行分月重点监控 ，建立专人联系制度和科室联系制度，实行分月汇总重点监控 。三是实行行业测算监控
。对酒店、娱乐业等财务核算不健全 、调查核实难度大的纳税单位
，采取对其日常营业情况调查估算的办法，科学测算每月和全年营业收入、应纳税收情况和税收实际缴库情况。四是建立定期通报制度 。每月召开重点税源企业联系人碰头会 ，通报企业生产经营
、工程进度和税收入库情况
，形成月度重点税源企业税收进度汇总表
。五是分析经济运行情况。对税源单位的生产经营、工程进度 、技术改造
、实现利税等进度情况及存在的困难和问题，每季度进行一次分析 ，每半年进行一次小结
，年终进行全面总结分析 。六是建立挂钩联系制度
。抽调一批熟悉税收政策和企业财务的业务骨干，分工负责重点税源企业和项目 ，每月深入联系企业和项目至少一次
，及时掌握有关主要财务指标进度。

3.强化动态征管，确保应收尽收 。进一步推进依法治税 ，强化税收征收管理工作
。一是加强协作密切配合。加强与国税、地税等财税征管部门的工作联系和信息反馈
，及时掌握税收执行情况 、税收明细账
、重点监控税源情况以及城市建设、房产 、土地交易情况资料，及时向国税
、地税等征收机关反馈企业和工程进度变化情况及有关问题 。联合监察、审计等部门加强对税收政策和依法纳税的检查监督 ，行政和企事业单位增强依法协税护税 、代扣代缴和依法纳税意识，认真履行有关法定义务。二是制定税源征管措施
。制定出台建安税收协税护税具体办法
，切实加强建安税收的依法征管，明确建设单位协税护税义务 ，列入收支两条线检查重要范围。对不按规定认真履行代扣代缴责任
，造成建安税收流失的，严肃追究建设单位主要领导的责任 ，并相应从建设单位的预算资金或预算外资金中予以扣缴 。三是加大税务稽查力度
。建立新型税务稽查体制的要求
，调整税务稽查机构职责，加强内部管理和规范化建设 ，完善税务稽查制度
，加大对偷税
、逃税、骗税等税务违法行为的打击力度，严肃查处典型案件 ，不断增强税务稽查的威慑力。

(三)注重精细管理
，提升财政财务监管质效

一是扎实做好财政精细化管理工作 。按照“创特色 、规范化、铸品牌”的要求，全面提升财政科学化
、精细化管理水平
。进一步完善财税网络平台建设 ，强化对财政收入的实时监控，全面维护财政收入的真实性。按照财政部“将所有非税收入全部纳入综合预算管理 ”的规定
，全面加快非税收入征管和统筹步伐，进一步提升全县财力的完整性和预算编制的可靠性 ，制定操作性强的非税收入征收管理考核办法
，不断深化“收支两条线
”管理 。

二是着力提高预算编制规范化水平
。继续完善预算编制与预算执行、结转和结余资金管理 、资产管理及政府采购相结合的机制。健全涵盖预算单位基础信息及财政管理业务基本信息的动态数据库，实现综合业务部门共享信息
、分管业务部门对口管理的财政数据信息管理机制 ，全面推进综合预算编制
，提高预算编制的完整性 。2011年起，要在预算执行方面进行一系列富有特色的探索 ，全面建立预算执行与预算编制互动机制
，将预算执行的主体责任落实到部门单位，增强部门的绩效观念和效率意识 ，努力形成预算执行合力;规范追加预算管理新途径
，增强预算执行的时效性和均衡性
。进一步扩大向人大报送部门预算的范围，逐步细化报送人大审议的预算 ，推进预算信息公开化程度，自觉接受人大、审计及社会各界对预算管理 、执行的监督。同时
，逐步建立预算支出绩效考评机制，推进绩效考评和财政投资评审改革试点 ，加强绩效考评结果运用
，增强财政资金使用的有效性 。

三是努力健全监督科学化机制。认真履行财政财务监管职能，狠抓预算编制
、预算执行、资金拨付和决算审查等关键环节 ，逐步构建与公共财政相匹配的财政监管机制
。认真梳理近年来财政专项资金监管 、“小金库”治理等过程中发现的问题
，着力创新和完善财政财务监管措施。进一步发挥会计集中核算监管平台作用和财政监督检查的职能作用，从经费报支基础抓起 ，下大气力遏制乱支滥报行为
，力争会议费
、招待费和出国经费实现零增长;从国家扩内需保增长、促发展政策落实情况，以及重点工程建设资金和民政 、社保等专项资金使用等重点方面抓起 ，坚决制止挪用
、滥用专项资金行为发生 。同时
，逐步建立镇区镇财政监督约束机制，将财政监管职责覆盖到镇区财政资金运行全过程
。

(四)关注民生建设 ，提高社会和谐幸福指数

一是提升财政保障能力。按照公共财政的理念，建立新增财力重点投向民生的长效机制
，确保财政对民生的投入逐年增长，努力实现社会保障的广覆盖 ，致力增强人民群众的幸福感
，奋力提升社会的和谐度 。配合做好卫生、非义务教育 、农口等其他事业单位绩效工资改革工作，积极支持镇(区)机构改革 ，力保各项改革顺利到位
，维护社会大局稳定
。调整完善县对镇财政体制，合理分担新增支出 ，增强县级财政保障能力。积极支持深化农村综合改革和镇(区)机构改革
，建立村级经费保障逐年增长机制 。

二是建立保障补贴增长机制
。全面落实社会保障对象待遇自然增长机制，坚持广覆盖、保基本
、多层次、可持续的方针 ，加快推进覆盖城乡居民的社会保障体系建设
，不断提高民政对象 、新农合和“新农保 ”实施水平，进一步构建全覆盖的社会保障机制 ，提升人民群众的幸福指数。

三是支持社会事业持续发展 。按照资源要素优先向农村配置的原则，加大卫生基础设施投入
，改善镇村医疗服务条件;支持医疗卫生体制和国家基本药物制度省级试点改革，促进基本公共卫生服务均等化;按照“核定任务
、核定收支、绩效考核补助”的办法 ，科学制定基本药物制度财政补助办法
，对基层卫生院财务实行“收支两条线
”管理;继续加大对教育事业的投入，不断增加农村义务教育的投入 ，促进全县教育均衡发展
，全面提高教育公平化水平
。

(五)规范资金运作，促进金融担保工作提速

一是进一步寻求信用担保工作新突破。通过资本注入和建立风险补偿机制等方式 ，将担保公司注册资本金增至2亿元以上
，进一步增强担保能力 。全面建立内控机制，创新担保和反担保措施 ，强化风险控制
，促进持续发展。进一步完善信用担保 、再担保体系，落实好财政性存款与信贷规模挂钩的激励政策 ，科学引导金融机构优化信贷结构，增加信贷投放
。将浦发银行
、民生银行、昆山农商行等新进入盐城的金融机构全部纳入担保合作范围
，稳妥开拓市场，提升担保能力。

二是进一步寻求防范金融风险新突破 。针对全县金融性事务不断增加的实际 ，切实加强对各类融资工作的外部监管
，规范镇 、村举债行为，严禁各类政府性借资和集资行为 ，规范政府担保行为
，有效防范和规避金融及债务风险
。同时，进一步做大做实现有融资平台 ，完善投融资内部管理制度
，促进投融资工作的健康发展。

三是进一步寻求国有资产监管新突破 。进一步健全行政事业单位国有资产管理体系，完善行政事业单位资产处置
、出租审批制度 ，处置、出租收入都要严格执行“收支两条线”要求
，逐步实现行政事业单位资产统一集中管理 、统一对外经营
、统一收益分配
。规范全县范围内土地经营工作，加强土地出让收益使用管理 ，按照责、权 、利统一的原则，合理确定土地出让收益分配关系
，促进土地经营健康有序运行。

(六)完善管理体系，不断推进改革创新力度

一是推进财政投资评审改革 。随着我县财政各项工作改革的不断深入和县域经济的持续发展 ，将财政评审环节纳入制度设计
，明确在项目支出的预算编制、预算执行和决算审批环节上设立事先评审的程序;确定应纳入评审的项目范围，规定评审工作的基本要求和评审机构在评审环节的职责等 ，使财政投资评审工作真正做到有法可依
，有章可循，最大限度地节约财政资金
。

二是推进国库集中支付改革。运用信息化手段 ，按照横向到边
，纵向到底的要求，抓住资金运行的有序
、可控、安全 、高效要点 ，形成功能齐全
、流程科学、操作规范 、运行高效的国库集中支付管理制度
，提升国库集中支付改革层次，所有预算单位和所有财政性资金全部纳入改革范围 。逐步推行政府会计集中监管改革 ，建立财务数据“大集中 ”单位会计集中监管系统，实现从资金支付到财政核算的全程监管
。

三是推进政府采购制度改革。要建立供应商的竞争机制和采购代理机构的竞争机制
，以及采购人
、供应商、代理机构 、管理机构之间的制约机制，逐步规范采购市场秩序;要推进操作执行规范管理 ，建立科学的采购运行机制;要创新监管方式
，建立监督有力的动态监控体系;要坚持采购规模和效益并重，健全采购方式;要加大电子化采购平台 ，建立统一的政府采购管理交易系统 。努力实现采购管理精细化
、采购行为规范化、采购权责明晰化 、采购监督科学化
、采购手段电子化以及采购人员专业化。

(七)加强“两基
”建设
，提高人力资源管理水平

一要加强读书学习，打造学习型团队
。加强读书学习、开展调查研究 ，着力克服本领危机和知识恐慌
，按照“分层推进 、分类指导、分步推进”的原则，制订财政干部年度培训计划和五年规划 ，全面启动对机关科室
、基层财政所负责人和新进人员岗位培训工作
，大力培养高素质、复合型财政干部队伍。

二要强化服务意识，打造效能型机关 。进一步巩固近年来开展的“机关效能建设 ” 、“三服务
”和挂钩结对等活动成果 ，牢固确立财政部门就是服务部门
、每个财政工作岗位就是服务岗位的理念，依靠建立的各项长效机制
，切实将财政系统打造成全县“办事最快、效率最高 、服务最优”的部门
。

三要依靠文化引领，打造品牌型财政。大力开展创建“六型 ”机关活动 ，即学习型
、务实型、创新型 、廉洁型
、节约型、和谐型机关
，注重培育财政干部“激情执着 、勇于创新
、追求卓越、和谐包容
”的团队精神，养成“诚信 、务实、高效
、精细”的工作作风和“文明、规范 、端庄
、整洁 ”的行为习惯 ，真正做到一身正气为人
，一尘不染理财，促进“构建和谐财政 ，打造魅力品牌
”目标实现 。

四要推进廉政建设
，打造勤廉型队伍
。从财政系统内外，乃至身边发生的一系列党员干部违纪违规的现象中汲取教训 ，认真落实党风廉政建设目标责任制
，健全财政部门教育、制度 、监督并重的惩治和预防腐败体系，全面构建具有财政部门特色的“为民
、务实、创新 、团结
、清廉”廉政文化 ，加大政务公开和权力阳光运行力度，做到以公开促公正
，以透明保廉明，在全系统进一步形成风清气正、干事创业的良好氛围 ，确保财政资金和财政干部“双安全 ”。

法律依据：

《“十三五”规划指标体系研究》 五年规划指标体系需要贯彻落实指导思想中提出的发展理念或基本原则 。根据“十三五
”规划指导思想
，要贯彻落实创新 、协调
、绿色、开放 、共享的五大发展理念，统筹推进经济建设、政治建设
、文化建设、社会建设 、生态文明建设和党的建设等六大建设 ，确保如期全面建成小康社会目标的实现
。在五大理念中
，开放发展主要包括健全对外开放新体制
、提升对外开放层次和积极参与全球经济治理等方面内容。这些内容由于难以进行量化，在指标体系中没有相应的体现 。其他四大发展理念在指标体系中则都有不同程度的反映 ，其中创新发展更是作为一个重点板块单独列出
。在六大建设中
，政治建设、文化建设和党的建设的内容同样因为难以量化没有包含在指标体系之中，其他三个建设（即经济建设 、社会建设和生态文明建设）在指标体系中都列有相应的指标板块。

关于“绩效管理体系的构造方面”这个话题的介绍 ，今天小编就给大家分享完了
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