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因为成为产品经理
，能学到非常多的知识，在不同的层面

产品经理软技能：

个人魅力：包括沟通能力 ，领导能力
，愿景能力，感染能力 ，审美能力等等；

产品修养：产品修养包括混迹产品社区
，运营社区，优秀产品群；

互联网修养：了解互联网现状 ，跟踪互联网热点，跟踪互联网前沿
，混迹互联网社区。

项目管理

产品经理的一个重要角色是项目经理，产品经理需要对整个项目的结果负责 ，包括按时交付
，合格交付，成本控制 。

项目经理需要熟练项目的5大过程组和10大工作领域 ，对于互联网产品经理来说
，主要内容包括：

项目沟通：沟通是互联网开发中产品经理最重要的工作，包括和上级 ，开发人员
，运营人员等等；

总体进度计划：项目的总体进度，例如产品设计 ，UI设计
，各个模块开发，测试进度 ，部署等等，产品经理必须把握整体的进度
，针对节点进行审核；

开发详细计划：开发详细计划是总体进度计划的一部分，一般来说开发计划是技术经理维护 ，但是产品经理必须进行整体把控；

项目控制：项目干系人
，风险，进度 ，质量等等控制
。

协助推广

产品开发出来必须推广到市场
，否则产品就是一个实验品。产品经理不需要完全负责运营推广，但是必须对运营人员提供必备的支持 。

基本工作如下：

基础运营数据：获取产品的基础运营数据 ，例如下载量
，用户量，支付金额 ，留存；

埋点：埋点的一种获取产品运营数据的重要方法
，他可以分析页面点击，页面转化等等；

业务数据：业务数据例如订单情况 ，售后订单，销量等等；

竞品分析：和市面上相似产品对比分析；

Swot分析：了解本产品的优势 、弱势
、机遇、挑战
。

迭代开发

第一个版本做出来后
，产品进入迭代开发阶段，一般迭代周期是2个星期；迭代开发就是将从产品规划到运营过程进行浓缩 ，每个迭代周期开发少量的功能。

基本的工作如下：

收集需求：收集产品的需求
，哪些需求进行迭代开发；

需求排序：针对需求进行排序，高优先级的尽快开发 ，优先级低的稍晚开发；

细节功能设计：第一个版本的功能进行细化
，例如效果细化，交互细化等等；

迭代计划：维护整个迭代过程的项目计划 。

根植行业

产品都有很强的行业属性 ，必须熟悉本行业才能设计本行业需要的产品
，否则就是空想
。

我们需要了解行业现状，熟悉行业痛点 ，熟悉行业热点
，并且还得了解相关行业，此外需要熟悉相关的法规 ，道德，加入行业圈子
，多逛行业论坛。

个人魅力

上述讲的是产品经理硬技能，下面介绍一下软技能 ，软技能更多的是个人的修养问题
，但是这些会影响到产品经理的整个职业生涯 。

个人魅力包括个人领导能力，沟通能力 ，愿景能力
，洞察能力，审美能力 ，感染能力。拥有强大个人魅力的产品经理才能成为整个产品的领导者
，才能激励整个项目成员，提高团队效率
。

产品修养

产品经理需要提高产品修养能力。

产品修养包括：

与高人为伍：有时高人的一句指点胜过你苦思冥想一个月 ，产品经理需要向前辈
，向领导，同级组织成员请教 ，请教他们你不熟悉的内容；

与实践者为伍：不要和空想者为伍，而是和实践者为伍
，产品的使用对象均是实践者，实践者的想法将会提高你整个产品的境界；

产品社区：例如产品壹佰 ，pmcaff
，多看一下帖子提高自身修养，此外多加入一些QQ群；

运营工具：例如应用雷达 ，酷传
，APP annie，ASO 100 ，百度指数等
，运营工具可以用来分析产品的运营数据 。

互联网修养

一个互联网人，必须熟悉互联网 ，有一定的互联网修养
，多看新闻，多参加一些沙龙 ，提高自身的互联网修养
。

了解互联网现状：熟悉当前中国和世界上优秀的互联网公司，多了解互联网当前现状
，例如阿里巴巴，腾讯 ，百度
，小米，华为 ，360等；

跟踪互联网热点：当前互联网热点
，例如项目热点，投资热点这些 ，可以查看36kr
，虎嗅，这些社区提高了互联网热点现状；

跟踪互联网前沿：例如vr/ar ，物联网
，智能设备等等；

大数据平台：常见的例如易观数据，talkingdata ，这些互联网大数据平台会提供部分免费的行业分析报告，了解互联网大数据对产品整体把控有一定的帮助。

如果需要学习
，可以看下这几个软件：

1.脑图工具：百度脑图

2.文档共享：蓝湖 、Axure等软件

3.项目管理：jira

何为企业发展的战略？

1
、优势（Strengths）：名创优品做到大街小巷开店，顾客盈门必然有其独特之处 。它是日本品牌 ，且不论是真假
，标榜的就是日系
。在日本注册，本部在日本 ，设计师是日本人
，在日本有店。在国人心理更信赖日本产品，不能亲自去日本购物 ，在家门口体验一下也是不错的
，其品牌优势就出现了 。

幕后老板叶国富，是哎呀呀的创始人 ，有着多年的经营零售业经验
，货源供应有了相当的保证
。零售业的品牌新贵不少，纪念日、三福等等 ，但日系同类型连锁品牌不多，有先入优势。且名创优品系融合了日本大创 、优衣库和无印良品的超级“神店 ”
，平价质优，当然受欢迎啦 。

2、劣势（Weaknesses）：名创优品被曝光产品90%是中国制造 ，大多产品有中国代工贴牌
，包装上的日文错误百出，立马感觉档次变低了
。幕后老板是中国人 ，所谓日本品牌八成是假的
，不能深究；价格低廉带来大量客源的同时，也使得人们对“一分钱一分货”传统思维深信不疑 ，很容易怀疑产品质量。

3
、机会（Opportunities）：经济不好
，成本更低，享受经济下行的红利 。根据对之前数次经济危机的分析 ，在经济不佳
，特别是面临经济危机的时候，消费者会偏好选择价格低廉的商品 ，这时产品质量会放在第二位，价高质优的品牌产品不好卖了。

4、威胁（Threats）：公司战略一书中指出
，基于资源的观点与行业分析有一个重要的共同特点：它同样依靠经济方面的推理
。它将实力与资源视为公司竞争力的核心并取决于三种基本市场力量的相互作用：需求 、稀有以及专用性。

扩展资料：

名创优品的介绍：

MINISO名创优品以时尚休闲生活百货为主，囊括生活百货
、创意家居、健康美容 、潮流饰品
、文体礼品、季节性产品 、精品包饰
、数码配件等八大类 ，超过10000种产品
，涵盖生活所需的方方面面 。

在MINISO名创优品生产的产品中，剩下的20%由分布在全球的100多个买手捕捉流行元素
。MINISO名创优品自信将能带给消费者新的消费满足感 ，并且以提升品质为一贯的目标。

作为全球生活优品消费领域的开拓者和领导品牌
，MINISO名创优品通过规模化的全球采购，从世界各地选取合适的材料 ，力争为消费者提供更安全、更可靠 、更低价的生活用品 。

产品经理的必备技能

需要回答3个问题
，更好的赚钱
、省钱和值钱（估值） 
。

回答如何更好的挣钱，企业需要明确目标用户是谁？如何与目标用户建立联系？如何保持自己的持续增长能力？我如何配置自己的资源？资源投入在市场端、供应链端还是技术端。

如何省钱 ，我如何可以降低我的成本 、提高我的效率？信息化、财务管理
、供应链管理？

如何值钱
，我给资本市场的想象空间在哪里？我区别于竞争对手在哪里？通常影响估值的指标有2个，净利润和市盈率 。净利润取决于你在什么行业 ，在产业链中的位置，你的核心资源能力、你的商业模式是大规模生产还是个性化定制
。也取决于你怎么省钱
，你的效率如何提升？怎么改变你的组织 、供应链
、财务和信息化、市场运作使得企业变得更加的高效。市盈率则取决于你的股东是谁？股东背景强大，则预期高 ，股价高 。大股东的意志如何
，也决定公司未来的发方向，影响估值
。公司的行为也会影响公司的估值 ，例如并购带来股价的增长。行业的周期也影响着股价的兴衰
，投资者之间的举动，媒体 、证券研究机构都会对公司的估值造成影响 。因此 ，每个点都是提高公司估值值得深入思考的。

怎么做？

一
、外部环境分析

首先我们先回答一个问题
，为什么需要对外部的环境进行分析，以及应该关注哪些东西？企业所处的外部环境瞬息万变 ，有可能你以前的产品在新一代的消费者消费习惯改变之后就不在流行
，新的行业限制性政策出台，你的产品就很可能被市场淘汰
。你的竞争对手出现了新的更加有竞争力的产品 ，让消费者更加关注竞争对手的产品。因此，我们需要关注外部环境的变化 。包括行业规模及增速、宏观政策 、行业的供需关系
、行业竞争格局、技术升级 、消费者消费习惯
、资本市场认可度、关键成功要素等
。国家政策的支持力度决定着未来国家对该行业的投入力度
，也一定程度影响着资本市场的认可程度。因此了解行业政策并分析可能造成的影响尤为重要 。行业内的供需关系决定着是买方市场还是卖方市场，卖方市场则加大产品生产 ，买方市场则提高产品及服务品质
。行业的竞争格局影响着公司的资源投入决策
，对于一个几乎垄断的行业，行业增长有限。对于零散行业来说则很大程度预示着行业还处在充分竞争的成长期 ，未来的增长机会巨大 。技术的升级很可能带来产品的更新换代
，换来新的一轮增长空间，例如苹果手机的出现 ，带来了智能手机的崛起
，如今的智能手机市场规模早已不可同日而语
。行业规模决定着未来的天花板在哪里，行业关键成功要素决定着行业壁垒如何。资本市场认可度决定着融资难度如何 。竞争对手的预期 ，发展方向 、资源能力的投放决定着对手可能采取的竞争策略
，投在技术上表明是否可能存在技术的迭代升级？投在制造上说明是否可能准备低价倾销？在广告上说明准备抢占你的客户？

二、内部资源能力分析

外部市场充满着机会，但是企业不可能每个机会都能够抓 ，这取决于企业内部拥有的资源能力
。包括资金能力
、技术储备、市场 、供应链
、品牌、人才储备等等。小米为什么能够干生态链，就是因为小米有品牌资源 、市场渠道 。小米在用户心中有着极致性价比的品牌标签
，获得用户的信任，小米才能扩大自己品类。

三
、管理层意愿分析

企业做多大 ，还应该考虑管理层的意愿
。阿里巴巴要让天下没有难做的生意
，因此他的市场是全世界。而市面上也不凡小而精的公司，我就喜欢每年保持现有的市场和利润 ，每年也活得挺好
，还省得做大麻烦多 。因此在考虑企业的战略时，管理层究竟是什么想法也应该做充分的沟通
。

四、战略方向分析

基于外部的机会 ，内部的资源能力和管理层的意愿
，我们可对公司未来的业务领域进行选择，就是我们选择做什么 ，不做什么。我们的核心资源投入在市场 、技术还是在供应链 。公司的资源总是有限的
，在对于外部环境大家都一致的情况下，如何让自己的企业与众不同 ，那就是做出自己的标签
。一个是产品的标签，另外一个是区别于竞争对手的标签。例如小米的性价比标签
，苹果的贵但是产品好，漂亮 。OV营销很厉害 ，线下网点多
，华为专攻技术，自研芯片 ，富士康专做制造代工
，制造成本能够做得很低，能够做得很成功的企业都有自己独特的标签
。

五
、战略描述

如何让公司的战略传达到每位员工的心中 ，让每一位员工知道。这时候需要确定企业的使命愿景和价值观体系 。使命回答公司要做什么
，愿景回答企业未来会做成什么样，价值观决定公司的内部制度和文化
。当企业内部的每一个员工都清楚的知道公司要做什么的时候 ，才能发挥每一个人的长处。

六、 商业模式

回答了去哪里的问题
，接下来需要解决怎么去的问题 。我的企业如何创造并传递价值？我的产品和服务是什么？我的营销方式 、供应链
、盈利模式。我是靠卖产品赚钱还是靠服务？我的各个业务之间是什么关系，是否能够达成协同？例如小米的商业模式就是铁人三项
。硬件+软件+互联网。硬件的手机和IOT产品吸引用户流量 ，有了小米的硬件自然必须用小米的软件，用户小米的软件自然会用到小米的**会员、云会员等互联网服务
，铁人三项之间形成紧密的联系 。

七 、 发展策略

商业模式设计好了，我的发展策略是什么？我是提高我的营销效果？还是我推出更加有吸引力的产品 ，还是优化我的供应链
，降低我的成本？我是自建还是并购进入新的市场？

八、 战略保障

如何保障战略的实施？我得定目标
、定计划、设定绩效和考核机制
。我的内部各个部门分工协作如何展开？当这些以条文的形式梳理出来，战略才不是空中楼阁 ，才具备具体的可实施性和可操作性。其中在考虑明确的可触达的战略目标时应该考虑同行业竞争对手
， 历史 发展潜力，领导的要求和期待 、银行同期利率
、行业的平均水平等因素 。

不请自来 ，如有冒犯
，敬请原谅，谢谢
。

这个是一个很大的话题 ，一般来说企业的战略在于如何在变化的内外部环境中找到企业的发展方向和目标
，并合理利用企业的资源和能力来实现目标，这里面有三个重点：

1、如何制定企业的愿景和目标。 这是一个战略定位的过程 ，而为了找到准确定位，企业会去至上而下的分析企业的外部环境
，包括宏观环境和行业环境，以及更加微观的竞争环境 ，分析外部环境的机会和威胁
，以找到企业当前所处的地位，制定企业发展的愿景和目标 ，并考虑采用的发展策略
，这里面涉及到很多战略管理工具，包括PESTEL ，波特五力模型 、SWOT分析
、行业生命周期、价值链等等 。

2 、如何运用企业的资源去实现企业的愿景和目标
。 企业除了分析外部环境外
，也要分析自身所具有的资源和能力，并且如何在不同的业务单元来配置这些资源和能力 ，以及如何最大化使用这些资源和能力来达成企业的战略目标
，企业只有充分认识自己，才能根据自己的优势和劣势来挖掘机会 ，扭转或规避威胁，充分做好资源的优化配置
，这里面涉及到的管理工具，包括波士顿矩阵
、通用矩阵、以及集团与子公司管理能力和机会矩阵 ，这些都是企业如何做好资源优化配置的工具。

3 、采用哪些措施能确保资源的使用是有效的
，能够保证企业目标得以实现 。 制定战略目标以后，就要采取各种措施确保企业目标实现 ，这些措施包括如何选择和调整企业的组织架构
，面对市场上的机会和威胁，采用什么样发展策略 ，如何保证采取的各项举措能够落地实施
，如何在实施过程中纠偏等等，借助这些举措和防止举措偏离计划的各项控制措施 ，才能确保企业往正确的方向前进
。这里面涉及到功能层面的具体举措
，如财务
、人力、市场 、销售、IT等，会有适合不同功能的各种不同的管理工具 。

以上过程形成的一整套体系 ，即为企业的发展战略，但实际上战略属于上层建筑
，企业初始发展阶段谈战略，谈愿景 ，谈文化
，谈价值观都太过于务虚，企业发展的初始阶段 ，一切以在合规合法基础上的生存为第一要义
，上面那些虚头巴脑的东西，等企业活下来想进一步发展之后再考虑 ，否则就本末倒置了 。

以上是个人的一点浅显认知
，希望能帮到您。

谢谢！

战略是企业成功的重要环节，战略不是企业成功的持续条件 ，但却是成功的持续条件
。

摩托罗拉手机业务2011年被谷歌收购
，后卖给联想集团；索尼正在亏损的边缘挣扎；惠普要拆分了；福特 汽车 处境也非常艰难；柯达申请破产后销声匿迹；诺基亚手机也被收购了；微软头上的光环越来越少。

在研究这些企业衰败的原因是什么 。发现其主要原因都是战略问题：柯达战略失误没跟上数码时代；诺基亚战略失误没跟上智能手机时代；微软战略失误没跟上移动互联网时代
。

当今 社会 ，很多企业把主要精力都放在了“战术
”上 ，却不懂更重要的是“战略”。因此，我们身边总会出现这样的情况：有机会成长壮大的企业却没有发展起来
，甚至夭折了 。本来很优秀的企业由于战略失误而导致衰败
。

有人认为战略很重要，有人认为战略很虚 ，不重要。这是不同的认知造成的 。

战略对企业能否成功是非冲重要的。对那些有志向
，希望持续发展
、做强做大的企业，正确的战略指引是必不可少的 。虽然战略并不能代表成功 ，但一定是企业成功的必要条件
。

希望能够在5-10年持续发展的企业
，相对经营较好的企业，都是需要战略的。对那些衰败的企业他们需要的是“收缩战略 ” ，不是“发展战略
” 。

总之
，战略是企业成功的重要根基。由于 社会 的浮躁和重商主义，具有战略思维的企业不是很多
。大部分企业更在乎眼前的利益 ，反而难有长远为用户服务的意愿
，也很难研发真正用户需求的产品，更难有创新的意识。也是中国企业不能长久与难于发展壮大的原因之一 。

我们先用产品思维来拆解这个问题
。关注这个问题的人（即目标用户） ，大致会分为两类：

1、之前做过C端产品经理，想要跳槽做B端产品经理

2 、之前没有做过产品经理
，想要转行的应届生以及求职者

针对目标用户一，我们需要了解的是B端产品和C端产品的差异 ，然后再决定要不要求职B端产品。下面我从多个维度
，系统性的说一下2B和2C产品经理的区别

1
、目标用户和使用用户

C端产品决定下载的用户和最终使用的用户都是普通大众用户，而且均为同一人 ，比如抖音app的用户 。

但是B端产品一般来说决策购买的用户和最终使用的用户很可能不一样
。比如公司的OA系统拥有决策权的是公司老板或者行政
，实际使用者却是所有公司员工，并且不同岗位、不同角色拥有的权限也不一样。

2 、需求是否明确

C端产品解决的是普通用户的需求 ，而普通用户的需求相对不明确
，所以需要产品经理通过用户调研
、数据分析等手段挖掘用户需求；

B端产品解决的是商家/企业/公司的需求，需求相对明确 。因为在签订合同的时候会规定好要实现的需求分别有哪些 ，验收也是按照合同内容进行验收
。

3、用户决策方式

C端产品是个人决策
，相对比较感性，自己用的爽就会下载并会持续使用；

而B端产品的决策是团队决策 ，特别是针对一些价格昂贵的服务一般是领导层一起决策，所以较为理性。

4 、盈利模式

C端产品大部分是下载和使用均免费
，然后通过其他方面去盈利，对C端产品盈利模式感兴趣的可以参考我之前的一篇回答：

互联网最主要的盈利模式都有哪些？请举详细数据的例子说明

B端产品一般是需要直接付费的 ，通过软件盈利；当然也有部分是基础功能免费
，升级服务需要收费 。

5
、开发周期

C端产品目标用户的需求是偏多样化的，同时会不断地有新需求产生 ，所以为了满足用户多样且多变的需求
，防止用户流失，开发周期特别短
。当前互联网公司都在讲究敏捷迭代 ，基本上都是一周或者两周一迭代。

B端产品需求相对明确且复杂
，所以开发周期比较长，一般以月或者年为单位 。

6、产品形式

C端产品最常见的产品形式是APP 、小程序
、网页等等 ，这个司空见惯也很好理解；

B端产品更多的是以表格、表单 、权限等以后台的形式呈现
，比如一些公司的请假申请系统，还比如淘宝的商家管理系统等等

7、产品成功的关键

用户使用C端产品最主要的就是体验要好 ，翻译成人话就是用到爽，不然立马换其他竞品；

B端产品因为是需要企业付费的
，企业几乎所有的商业活动目标都是赚更多钱/省更多钱。比如有赞的商家营销系统就是为了帮商家赚钱的，还比如智能机器人/自动拉群系统都是为了提高企业效率节省人工成功的
。

8
、产品的侧重点

C端产品要想让用户用的爽 ，就一定要在产品易用性和可用性等体验指标上下功夫
，也是迭代的重点；

B端产品对于企业的经营效率或者管理工作影响深远，所以操作效率 ，系统安全性
，稳定性，可靠性一定要有保障 ，不然会对企业造成极大的损失。

9、用户粘性

C端产品用户粘性相对较低
，因为本身就是免费软件，迁移成本很低；

B端产品粘性相对较高 ，由于产品的使用者几乎没有决策权
，所以即使对产品不满意也只能忍受 。

10 、传播和渠道

C端产品一般会通过社交圈或者各种广告
、活动快速传播，在短时间内积累大量用户；

B端产品很难像C端产品一样传播 ，基本只能依靠已有的客户关系就行拓客，难以规模化和批量化复制
，拓客难度比较大
。

11、市场竞争

C端产品是开放性竞争的，没有任何限制 ，所以任何一个领域都可以在应用市场找到大量的竞品。

而B端产品属于半开放性
，比如像医疗行业的产品，会对公司准入有条件限制 。

12 、行业划分

C端产品的划分方法与B端产品的划分方法不一样
。C端产品一般会按照应用类型分为工具类
、社交类、电商类等等

B端产品一般按照服务的行业划分 ，比如银行 、电力
、医院等等

针对目标用户二
，我的答案是：B端产品最重要的是要对业务有深入理解，C端产品是需要对用户心理有深入的理解。如果你已经在某个行业深耕多年 ，想要求职B端产品经理我认为是靠谱的；如果你是一个刚毕业没什么积累的或者还未毕业的应届生
，可能C端产品是比较适合的入门路径 。

不管是做B端产品还是C端产品，之间的差异在于：面对的目标用户不一样 ，目标用户的需求就会不一样
，产品经理提供方的产品方案也就不一样
。

但是，作为产品经理如何去寻找目标用户 ，如何去挖掘用户需求，以及如何去寻找/评估最优解决方案
，这些底层的方法论其实都是通用的。不然我为什么可以从百度地图来到京东商城呢？

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