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【央视新闻客户端】

不同的机构，应该结合自身的特点、优势 ，在充分进行SWOT(优势Strength 、弱势Weakness机会Opportunity、威胁Threat)分析的基础上
，创造和提升具有独特的
、别人不易效仿的、可持续为机构创造超额利润的核心竞争力
。笔者认为，当前内地估价机构创建和提升核心竞争力应着重关注以下几个方面：

(一)竞争意识

创建和提升核心竞争力首先在认识上要走出误区。一是认为竞争与和谐是水火不相容的 ，一旦行业内产生竞争就会打破现有的和谐；二是满足于家庭式 、温饱型现状
，只要能保住目前的一亩三分市场，维持小康水平就可以了；三是误认为竞争就是直接与竞争对手厮杀 ，而没有认识到竞争的客体是市场
，成败不以消灭竞争对手多少而以占领市场大小而论 。由于认识误区，一些机构回避竞争 ，一些机构不善于竞争，还有些机构不按规则竞争
。笔者认为
，市场经济就是竞争经济，无法回避；在市场竞争中不仅要勇于竞争还要善于竞争 ，要科学地创建核心竞争力。

(二)组织结构

组织结构是企业战略研究的重要内容
，一旦确定，在较短时期内不易改变 ，因此应作为重点关注 。目前估价行业按照现代企业管理制度建立的主要组织机构形式有：宝塔式
、扁平式、集团式 、协同式
、聚合式等
，其次还有组合式、家庭式等等
。

宝塔式。

其领导核心是稳定的三驾马车，即首席执行官 (CEO) 、行政人力资源总管(CHO)和技术负责人 (CTO) 。三驾马车在股权结构中占有绝对优势
。特点是通过纵向多层和横向分工实施管理职能。这种结构的稳定性和扩张性都比较好 ，并且在相对稳定的市场环境中
，是效率较高的一种组织形式 。

扁平式
。

减少了在决策层和操作层之间的管理层——部门层，实现了纵向层级的扁平化 ，决策层直接将任务交给项目经理
，由项目经理带领估价师
、估价师助理完成。其特点是，信息沟通快 ，办事效率高，有利于激发项目经理的创造力和彰显提升估价师的个人能力、个人魅力 。

集团式。

决策层由若干部门或者是分公司领导组成
，部门或分公司在经济上独立核算或独立法人，部门或分公司互为相关行业 ，互为延伸业务 、互为客户
。总公司或称集团以估价业务为主导
，为各部门或分公司提供相关的技术保障
、信息资源、财务管理 、人力资源等，限度地利用综合资源 ，同时减少非一线人员
，降低运营成本。这种组织结构比较适宜多元化、跨区域发展的机构 。

协同式
。

依托其他相关行业的大型企业作为客户来源，通过股权设置与大型企业建立绝对的从属关系或协作关系。这类企业市场稳定
、规模不大 ，组织机构比较简单 。这种组织结构比较适宜智力型、技术型人才聚集的机构
。

聚合式。

股权由各部门负责人均衡持有 。各部门均以估价业务为主
，独立决策 、独立运营
、独立核算
。此种结构适于若干小型机构聚合在一起，即保持相对独立性又可迅速扩展公司整体规模 ，实现跳跃式发展
，获得和保持较高的资质等级。这种组织结构比较适宜市场资源比较单一的机构聚合 。

其他组织结构不再一一列举
。笔者认为，机构在研究组织机构时一定要结合企业发展战略 ，但前特别要认清估价机构多元化发展和服务体系价值连正在形成的趋势。

(三)核心团队

若要出拳有力，必须两腿站稳
，对于机构来说就是要有稳定的核心团队 。然而，知识型企业中的知识型员工其自主性、创造性 、流动性都很强 ，这是影响核心团队稳定性的原因之一。其次
，北京目前执业的估价师中具有十年职业经验的约310人，占估价师总数的23％ ，平均到135个公司
，每个公司仅2．3个人，资源现有量小于需求量也是影响核心团队稳定性的又一原因
。在打造稳定的核心团队时 ，应注意当前估价业务综合性强
、多领域合作、技术服务与商务服务相结合等特点与规律
，聚集相关人才。

(四)人力资源

人力资源管理是目前估价机构普遍存在的弱项，多数机构没有很能干的人力资源管理人才 。从成功企业的人员结构可以看出 ，狼 、羊
、虫三种类型的人缺一不可
，这里所指的羊就是人力资源管理人才
。鉴于估价行业的竞争，目前焦点不是技术实力的竞争而是人才的竞争 ，所以应该考虑给羊一个比较重要的地位和权力，甚至仅次于狼。因为可以放心的是
，羊能够很好的协调狼与虫的关系，却不会把虫培养成狼 ，也永远不会与狼去竞争；更不用担心羊强大起来另起炉灶组成羊队与狼群展开竞争 。现在估价机构的CEO既作狼又作羊
，既要出去涉猎又要掉过头来看护后院，任务太重
。

(五)精神追求

这里指的不是企业文化。一个企业的凝聚力、向心力的营造 ，仅靠企业文化是不够的
，尚不具有深厚浓重的底蕴 。目前已有机构在这方面做出探索，他们引进专门人才在机构内传授易经文化 ，倡导和谐统一
。笔者认为
，在行业中 、机构中建立中国***的组织，加强党的领导 ，把年轻人紧紧团结起来
，引导他们树立正确的人生观
、世界观、价值观 、荣辱观，有所追求、无私奉献 ，才是最有效
、最长久、最根本的创建凝聚力 、激发创造力的源泉。

市场营销中的SWOT分析怎么写？

房地产项目优点缺点分析从以下几点展开：

1
、项目配套，包含教育
，医疗，商业 ，交通几个方面
，便利度方面作分析 。

2、项目本身数据分析，包含楼间距 ，绿化率
，价格等多个方面的对比
。

3 、产品附加值分析： 包括开发企业的品牌实力，后期的物业管理等方面

市场营销中的SWOT分析怎么写？

SWOT分析的步骤：

1
、罗列企业的优势和劣势 ，可能的机会与威胁。

2、优势 、劣势与机会
、威胁相组合
，形成SO、ST 、WO
、WT策略 。

SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。

WO策略：利用外部机会 ，弥补内部劣势
。

ST策略：利用内部优势
，规避外部威胁。

WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁 。

3、对SO 、ST、WO
、WT策略进行甄别和选择 ，确定企业目前应该采取的具体战略与策略
。

（分析时通常采用表格，更直观
，分析之后一定要得出结论）。

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西 。例如 ，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 *** 品和服务时
，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么 ，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势
。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术
，低成本生产方法，领先的革新能力 ，雄厚的技术实力
，完善的质量控制体系，丰富的营销经验 ，上乘的客户服务
，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和装置 ，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点
，充足的资金，完备的资料资讯

●无形资产优势：优秀的品牌形象 ，良好的商业信用
，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员 ，很强的组织学习能力
，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的资讯管理系统 ，忠诚的客户群
，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网路 ，与供应商良好的伙伴关系
，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西 ，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产 、人力资源
、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素 。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景
，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会
。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲 ，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张
，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁 ，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响 。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征
，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时 ，必须从整个价值链的每个环节上
，将企业与竞争对手做详细的对比
。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂 ，销售渠道是否畅通
，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么 ，该企业的综合竞争优势也许就强一些 。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势
，只能站在现有潜在使用者角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中 ，必须深刻认识自身的资源和能力
，采取适当的措施
。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说 ，企业经过一段时期的努力
，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后 ，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在
，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱 。所以 ，企业应保证其资源的持久竞争优势
。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1 、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大
，它的潜在竞争价值就越大 。

2
、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大
。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中 ，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4 、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位 。

当然
，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势
、弱势、机会 、威胁 ，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下
，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源
。

SWOT即优势
、劣势、机会 、威胁四个要素。优势，即竞争优势 ，如实力规模、人才引进
、资产（无形和有形）等方面；劣势
，即你们所缺乏的或不利于发展的因素，如某些职能岗位空缺、股权划分混乱 、管理不善等潜在影响发展的因素；机会 ，即是社会环境的影响
，如 *** 扶持政策
、细分市场的变换、竞争对手的丧失 、竞争壁垒的降低等包括政治
、经济、文化 、科技诸多方面的外在因素；威胁，即影响企业发展的潜在巨集观环境 ，如竞争壁垒
、行业门槛、文化融合等诸多因素 。具体的要根据企业所在的行业来确定的
，建议你最好借助下波特的五力差距模型和服务差距五模型来进行分析，如果有必要建议进行一次市场调研 ，对你们所定位的目标群体进行一次详细的消费者调查，以方便你们进行决策！战略营销这一块建议你们也深入学习下
，写好SWOT必须要站在一个高度上对公司的未来发展方向或潜在的有利不利因素进行整体规划或感知，尤其是职能部门战略 ，如常见的4P'S+STP战略
，同时波特五力差距模型最好与SWOT结合在一起，这样很容易把握住公司的各个方面
。

国有商业银行市场营销管理环境的SWOT分析

摘要：市场营销环境分析是商业银行成功营销的关键。分析我国商业银行市场营销面临的环境 ，明确商业银行面临的机遇与挑战以及优势与劣势
，对于提高我国商业银行市场营销管理的有效性至关重要 。

关键词：商业银行 市场营销 管理

1 国有商业银行市场营销管理环境机会的分析

市场机会是商业银行营销管理的着力点，也为商业银行市场营销管理提供了根本的生存动力。只有能够分清机会并抓住机会 ，商业银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地
。

1.1 巨集观经济执行良好
，政治稳定 在改革开放的20多年里，中国经济发展取得了举世瞩目的巨大成就。经济总量上 ，2001年中国国内生产总值为109655亿元
，2005年达到182321亿元，高速的经济增长使中国的生产力水平和国家实力获得极大提高 。2005年中国经济超过加拿大和义大利成为世界第6经济大国 ，预测2010年位居世界第四，仅次于美国和日本
，与德国相当
。经过20多年的改革开放和高速发展，市场供求格局 、经济体制环境和对外经济关系都发生了重大变化。这些变化已经为我国商业银行的发展和开展市场营销活动创造了良好的机遇 。

对于商业银行市场营销而言 ，今后20年又是一个中国政治和经济的良性执行难得的战略机遇
。以党的“十六大 ”为新的起点
，我国己进入更实际
、更全面的小康社会建设期以及加入世界组织的适应期。基础产业和基础设施仍将保持增长势头，城市化的步伐将会加快 ，发达地区的区域经济将会进一步巩固
，西部大开发也会不断取得更大进展 。所有这些，都为我国商业银行开拓市场创造了巨大的商机
。

1.2 中小企业面临良好的发展势头 企业是商业银行最重要的客户 ，建立稳健的银企关系
，是商业银行营销活动的关键。分析我国企业发展状况与趋势，国有企业仍是国有商业银行营销的重点 ，但除此之外
，为开辟企业市场，无论是国有商业银行 ，还是中小股份制商业银行，都应将营销眼光转向中小企业和民营经济 。对于商业银行来说
，这是一个潜力巨大的市场
。同时非公有制经济的壮大也需要大量的资金支援，需要金融机构积极提供金融服务 ，这就为我国商业银行在市场营销中拓展自身的业务市场空间提供了极好的机会。

1.3 新兴产业和优势产业市场快速发展 在未来的20年里
，国家将逐步加快经济结构的调整和加大政策倾斜的力度，以促进知识经济时代下新兴产业和优势产业的快速发展 。一般地说 ，新兴产业包括资讯产业、生物和医药 、新材料、新能源
、环保产业以及其它新兴产业在内的产业群
，它具有广阔的市场空间和难以估算的巨大潜力，已经引起了多方的关注。同时 ，国家的结构调整和巨集观调控也使一些行业发展加快
。如实物福利分房取消
，个人住房信贷等促进了房地产业和建材业的发展。国家对农业产业化和农村城市化的重点推进也大力促进了相关产业的发展 。当前，外商来华投资规模正在不断扩大 ，教育、科研 、文化
、卫生、新闻出版等对银行信贷需求正在增加
，银行同业市场 、证券市场
、基金市场、保险市场 、期货市场
、黄金市场等已进入快速发展的时期，银行与相关市场主体合作空间扩大
。所有这些均为我国商业银行的市场营销提供了良好的发展机遇。

1.4 居民消费市场潜力巨大 从居民消费结构变化来看 ，居民恩格尔系数逐年下降 。农村居民1998年恩格尔系数高达53.4%，还处在贫困阶段
，2005年则降至45.5%，开始向小康推进
。1998年城镇居民恩格尔系数为44.5% ，2005年降到36.7% 
，由小康向富裕迈进。

另一方面，城乡居民储蓄存款增长较快 ，如图所示
，我国目前个人消费市场还处于起步阶段，随着居民越来越开始接受信贷消费、分期付款消费 、信用卡透支
、超前消费等消费观点的成熟 ，个人消费市场的市场营销潜力将十分巨大
，应成为中国商业银行今后营销的一个主攻方向 。

资料来源：中华人民共和国2005年国民经济和社会发展统计公报 2006年2月28

“十五”时期城乡居民人民币储蓄存款余额与增长速度

1.5 国际业务市场进一步拓宽 2001年12月11日，我国已正式加入世界贸易组织 ，经济金融全球化也通过世贸组织的基本框架将中国置于一个开放的全球系统中
。中国的资本、商品 、物资、贸易将更自由地进入世界市场
，中国经济将因市场的扩大而充满活力。与此同时，国外的资本
、商品也将更快地进入中国市场 ，在赋予中国经济活力时，也将给中国国内的市场经济主体带来激烈的竞争压力 。

通过与外国企业、金融机构和 *** 部门多方面的交流与合作
，外资企业 、中外合资合作企业迅速增加，将使国内商业银行面临着新的企业客户群
。另一方面 ，对外开放也加速了国内商业银行国际业务的发展。到目前为止
，我国四大国有商业银行在不同程度上开展了国际业务 。

2 国有商业银行市场营销管理环境威胁的分析

经济金融全球化和我国加入WTO，使我国商业银行市场营销环境发生了深刻的变化 ，我国商业银行在面临更多发展机遇的同时
，也面临很大的威胁。

2.1 外资商业银行的挑战 在WTO框架下，外资银行在华设立分支机构的地域限制逐渐被取消 ，外资银行进入中国市场的速度将进一步加快
，对中国商业银行的业务发展构成了巨大的威胁：首先，外资银行将与国内商业银行争夺资金来源
。其次 ，外资银行在外汇业务和国际业务中具有明显的优势。由于外资银行具有资金实力雄厚
、服务方式灵活、具有广泛的全球分销网路 、银行营销管理水平高
、制度完善等优势
，今后将会有许多有利润增长点的国际结算业务和外币业务流失到外资银行 。短期内，外资银行将在外汇市场上争夺相当部分市场
。最后 ，外资银行将与中国商业银行争夺人才资源。目前中国商业银行的工资待遇大大低于外资银行，且外资银行还为员工提供到国外培训的机会
，用人制度灵活，竞争公平 ，奖罚分明
，人才施展才华的机会多，空间大 ，这势必会使中国商业银行的许多业务骨于流向外资银行 。

2.2 经营理念和机制的限制 表1显示了中国商业银行与外资银行经营理念与机制的比较
。我国商业银行分业经营制度在计划体制下对我国整顿金融秩序、保护投资者利益 、提高金融体系整体效益
、防范金融风险起到了较好作用。但从实践看
，银行分业会使经营手段匮乏，业务拓展空间有限 ，经营风险集中 。在WTO框架下
，与外资银行混业经营体制并存，不利于中国商业银行灵活有效地进行资产组合与风险分散 ，建立内部稳定机制；不利于银行进入国际市场竞争
，以及在国际市场形成有一定优势的银企集团
。如果不改革我国分业经营管理体制，外资银行的混业经营会对中国商业银行发展构成巨大的体制挑战。

表1 中国商业银行与外资银行经营理念及机制的比较

中国商业银行 外资银行

监管模式 分业经营、分业管理 混业经营

经营管理体制 总分行制 重点在网路化管理

确定银行规模的标准 总资产额 银行的一级资本

经营理念 以银行为本 、销售导向 经客户为本
、销售导向

经营重点 吸收存款 发放货款：重点客户

贷款的保证方式 第三方担保 借款人的信用和经济实力

资料来源：胡海鸥等．“中外银行经营理念与机制的比较
” ，《城市金融报》，2002年1月20日

2.3 经营空间和利差空间的收缩 从经营空间来看
，非银行金融机构和证券市场的发展，将使社会融资渠道发生巨大变化 ，这必将导致商业银行经营空间的进一步萎缩 。一方面
，我国非银行金融机构得到了迅速发展
。这些非银行机构的发展分流了很大部分社会资金，使商业银行的资金来源进一步萎缩。随着非银行金融机构的进一步发展 ，这种萎缩还会逐步加深 。另一方面
，我国证券市场正处于不断深化发展的程序中，过去20多年 ，我国证券市场得到了快速发展。因而银行贷款业务必将随着融资渠道的增多而相对缩小
。这对于以传统业务为主的中国商业银行在业务经营上提出了巨大的挑战。据人民银行2006年第4季度全国城镇储户问卷调查综述显示
，居民储蓄意向减弱，银行存款趋于短期化 ，除股票外
，购买国债、保险 、基金等金融资产的居民大量增加，1/5的居民有意改变现有的金融资产结构 ，进一步提高投资比重.

综上所述，商业银行只有通过分析经济金融的巨集观和微观环境变化
，才能在银行的营销管理工作中牢牢把握住战略性机遇和自身的优势，趋利避害 ，增强市场营销管理的系统性、前瞻性和成功性 。

参考资料：

1 中国国力报告[M].中国时代经济出版社
，2005,1:23-24页

2 胡海鸥.中外银行经营理念与机制的比较[J].城市金融报，2002,1,20

由这个作业就看得出你们老师是个不负责任的猪
。

SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则 ，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下：

海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商
，也是中国电子资讯百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心
、制造基地和贸易公司 ，全球员工总数超过五万人
，重点发展科技、工业 、贸易
、金融四大支柱产业，2005年 ，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元） 。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首
，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智慧家居整合、网路家电 、数字化
、大规模积体电路、新材料等技术领域处于世界领先水平
。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案 ，实现企业与使用者之间的双赢 。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项）
，拥有软体著作权589项
。在自主智慧财产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作 ，其中
，海尔热水器防电墙技术 、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中 ，海尔探索实施的"OEC"管理模式
、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注
，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学 、瑞士IMD国际管理学院
、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究 ，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库 。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维
，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式
。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期薰陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把资讯化作为一把手工程，难得有一名老总能够对资讯化分析得如此透彻 ，阐述得头头是道；观念转变在前
，流程再造在后，二者相辅相成 ，互动前行，从张瑞敏砸冰箱开始
，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾 ，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业
，海尔的资讯化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球inter的大范围普及和国际化大企业资讯化的全面扩张局势下 ，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺
，这将使中国未来的收购企业十分困难 。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术 ，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了
，以至于我们毫不怀疑它的国际化
。资讯化进行得如火如荼，内部的资讯化还好说 ，外部的资讯化
，尤其是与国内供应商 、分销商的电子资料交换，却一直处于两难境地 ，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的资讯化水平都能够跟上它自己
，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐 ，海尔最终是孤掌难鸣 。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别使用者的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限
，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去 ，“资讯化”徒劳无功
。外部环境的不配套
、不同步
，是导致海尔外部资讯化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的 ，但也可能就算是知道这个结果
，也要硬著头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化 ，有生于无——海尔的文化观 人人是人才
，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在 ，人人都有市 品牌是帆，使用者为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是使用者——海尔的服务走出去、走进去 、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知 ”而在于“行
”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展
，必须继续以海尔的企业文化为基准 。同时要注重科技创新实现企业资讯化
。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏 ，与时俱进
，不断创新 。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移
。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口 ，而是说要海外建厂
、办公司；三是要从制造业转向服务业
，做到前端设计，后端服务。在这种情况下 ，还而应抓住机会
，迎接挑战，创世界名牌 。

威胁：目前 ，海尔仍然面临着很多威胁
，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善 ，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势
。此外还而应该向多产业方向发展
，以提高自己的竞争力。 面对海尔的资讯化，国内同行们大约是一边看海尔外部资讯化的热闹 ，一边加紧自身内部资讯化的推进
，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背 ，敢于吃螃蟹的也许是英雄
，但不一定是成功者 。海尔外部资讯化的停滞不前，也给国内的资讯化产业当头一棒；可以预见到 ，一旦外部资讯化的时机成熟
，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈 ，海尔竞争对手们外部资讯化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题
。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件
，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源 、美誉全球"的企业精神和"人单合一
、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天 ，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

swot分析不是这么用的 。
。。

就算分析也就自己分析自己的优势劣势
，机会威胁 。
。。别人没法儿分析

1 、分析企业的市场营销环境时，要研究企业在大环境背景下面临的机遇 。如国家产业政策 ，区位发展机遇
，或者企业自身发展突破带来的机遇等
。

2
、分析机遇的同时，也要看到所面临的挑战是什么。

3、企业自身的优势

4 、企业的短板

嗯 ，我在国外大学读marketing市场营销
，浅谈下所学的东西和见解希望能对你有所帮助

4P's和SWOT是市场营销中最重要的两块，其中 ，SWOT的主要侧重于策略方面而4P's是产品方面

Strength & Weakness 强势和弱点

对于整个SWOT而且
，其实并不是单一的分析自身的企业与产品，更要分析竞争者的 ，因为很明显
，竞争者的弱点就是你可以把我的强势，同样的 ，你的弱点也很显然是竞争者的强势，因此
，SWOT Analysis分为两个部分，即pany's SWOT & petitors' SWOT ，两者要同步分析并作出比较

Opportunity & Threat 机遇和威胁

同样的
，还是要考虑自身和竞争者，同样的市场 ，竞争者是跟你分同一杯羹的人
，因此当机遇来临的时候你们也是share的，各自都有把握住的可能性 ，因此如何比对手更快更稳的抢到机遇这就是需要做到的 。对于威胁
，那自然是两方面，一方面是在营销中巨集观环境本身带来的威胁 ，比如经济危机
，次贷危机，原油价格下跌等等 ，当某些大的因素对于你的产品销售起到威胁的时候那么就应道考虑到并且分析到；另一方面的threat来自竞争对手，这个毫无疑问的不需要解释

再者就是SW和OT的关系问题
，很简单一句话，SW的分析是OT分析的基础 ，而OT分析是SW分析的目标
，二者其实是交叉著同步进行的，并无绝对的先后顺序
。

顺便说一下相关的概念就是petitor

petitor竞争者包括direct,indirect和potential的

--Direct petitor直接竞争者的概念是你的竞争者跟你拥有共同的市场(market)和划定市场(target market) ，并且销售同样的产品。例如
，可口可乐和百事可乐就互为Direct petitor

--Indirect petitor非直接竞争者的概念就是竞争者跟你拥有共同的市场和划定市场，但销售不同的产品 。例如 ，可口可乐和冰红茶就互为Indirect petitor

--Potential petitor有潜力的隐藏竞争者
，它的概念是，竞争者虽在这一时期内并没有销售产品和抢占市场 ，但有这样的潜力和威胁。例如在Google还没有推出手机之前7个月
，Apple已经收到讯息并将其定为自己最大的Potential petitor，因为Google虽未推出产品但有绝对实力和可能性推出

基本上就是这些 ，泛泛而谈，呵呵
，但愿能给你些帮助^_^

可以准确帮助企业定位，定位自己的核心竞争力 ，核心产品
，乃至于核心关键词
。

SWOT分析的关键在于要先找一个竞争对手，一切的优势 ，劣势
，商机，危机都是和竞争对手的比较而得出的相对资料

关于“提升房地产估价机构核心竞争力的方法”这个话题的介绍 ，今天小编就给大家分享完了
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